Wen sollten Sie auswählen, um die digitale Transformation Ihres Unternehmens zu leiten? Stellen Sie sich vor, Sie haben die Wahl zwischen drei Kandidaten:
William - ein Insider, der eine nachgewiesene Erfolgsbilanz vorweisen kann, aber nicht viel über Digitaltechnik weiß
Sarah - ein junger Digitalguru, der gerade eine neue Kategorieerweiterung bei Amazon geleitet hat
Sophia - eine scharfsinnige Ex-McKinsey-Beraterin mit Erfahrung in der Beratung von Kunden im Bereich Digitaltechnik
Welche würden Sie wählen? Die meisten der von uns befragten Führungskräfte entscheiden sich für Sarah, den Digital-Guru. Aber ist das die richtige Wahl?
Denken Sie an die Erfahrungen, die ein globaler Haushaltsgerätehersteller während seiner digitalen Transformation mit einem solchen digitalen Guru gemacht hat. Das Führungsteam stellte die Führungskraft beim europäischen Pendant von Amazon ein. Sie verfügte nicht nur über weitreichende Erfahrungen bei einem digitalen E-Commerce-Unternehmen, sondern hatte dort auch mehrere erfolgreiche Erweiterungen von Kategorien geleitet, wobei sie jedes Mal sorgfältig neue Customer Journeys entwickelt und das Geschäftsmodell überdacht hatte. Sie schien die perfekte Kandidatin zu sein, die in der Lage ist, sich anzupassen und die digitale Transformation zu leiten.
Zwei Monate lang reiste sie durch das Unternehmen und erläuterte den leitenden Angestellten die neue Strategie. Sie stellte fest, dass es sich dabei zwar größtenteils um begabte Ingenieure handelte, diese aber Angst vor dem digitalen Wandel hatten. Sie beschloss daher, einen separaten Geschäftsbereich zu gründen, weit weg von der Zentrale, in dem sie die besten digitalen Talente einstellen und eine Strategie zur Neuerfindung des Unternehmens umsetzen konnte, ohne von nervösen Insidern behindert zu werden.
Zunächst schien alles gut zu laufen: Das Team von skunkworks untersuchte die Customer Journey (in diesem Fall vor allem B2B-Kunden, da der Haushaltsgerätehersteller an den Einzelhandel verkaufte), entwickelte Tools für digitale Kanäle und erzielte nach der Markteinführung einige erste Verkäufe über Online-Kanäle. Dennoch blieben die Verkäufe hinter den Erwartungen zurück, was das Team auf das begrenzte Online-Marketing-Budget zurückführte. Mit der Pseudo-Genehmigung des CEO lenkte sie die traditionellen Marketingbudgets auf die Online-Initiative um, um den Umsatz zu steigern. Und die Online-Verkäufe stiegen tatsächlich an.
Doch in der Zwischenzeit war im Rest des Unternehmens die Hölle los. Verwirrte Partner riefen an und fragten, warum die Preisgestaltung über das Online-Portal so anders sei als die des Verkaufsteams, das sie im Laden besuchte. Verärgerte Kunden begannen, ihre Unternehmensvertreter zu bedrängen, um zu verstehen, warum der Online-Kanal nicht mit den Bestellungen, die sie über ihren Vertriebsmitarbeiter aufgegeben hatten, übereinstimmte und warum die Produkte nicht angekommen waren. Schlimmer noch, die Verkäufe über traditionelle Kanäle, die immer noch 99 % des Umsatzes ausmachten, begannen zu sinken. Als die Führungskräfte im Unternehmen auf diese Entwicklungen reagierten, wurde die Zusammenarbeit eingestellt, und der digitale Vertrieb brach völlig ein. Die Umsätze des Digitalgurus gingen innerhalb von acht Monaten von Null auf Null zurück.
Warum war die Lehrbuchstrategie gescheitert? Könnte es an den klassischen Schuldigen liegen: leitende Angestellte, die es einfach nicht kapieren und versuchen, ihr altes Geschäftsmodell zu schützen? Ein Mangel an Ressourcen und Unterstützung? Vielleicht.
Doch ein paar Monate später unternahm das Unternehmen einen zweiten Versuch. Mit Hilfe eines der Autoren dieses Artikels wählte das Führungsteam einen ungewöhnlichen Insider aus, um die digitale Initiative zu leiten: den ehemaligen Leiter genau der Vertriebsorganisation, die sich am meisten gegen die Digitalisierung gewehrt hatte - eine Führungskraft mit wenig Erfahrung im digitalen Bereich und einer notorisch streitbaren Persönlichkeit, aber jemand, der Ergebnisse lieferte und bereit war zu lernen.
Obwohl sie das Angebot, die Initiative zu leiten, zunächst ablehnte, behielt sie das gesamte digitale Team bei und machte sich dann mit der für sie typischen Entschlossenheit daran, die Bedürfnisse der Kunden und des Unternehmens zu verstehen, indem sie sich mit leitenden Angestellten innerhalb des Unternehmens und mit ihren Einzelhandelspartnern traf, um deren Bedürfnisse, Preisstrategien und Vertriebskanäle zu verstehen.
Dann gestaltete sie die digitale Strategie neu, indem sie die Verkäufe über die traditionellen und die Online-Kanäle ausglich. Als Nächstes konzentrierte sie sich auf die Schulung ihres Verkaufspersonals und der Führungskräfte im Unternehmen, um ihnen zu zeigen, wie die digitale Initiative ihnen helfen kann, ihre Ziele zu erreichen, indem sie sie über die verschiedenen Betriebs- und Preismodelle informiert und ihnen zeigt, wie sie langfristig von der Digitalisierung profitieren können. Dann wandte sie sich an einen Kunden nach dem anderen und arbeitete mit ihm zusammen, um zu verstehen, wie sie beiden zum Erfolg verhelfen konnten, indem sie zum Beispiel gemeinsam daran arbeitete, die Produkte des Haushaltsgeräteherstellers in den Online-Shops des Einzelhändlers an erster Stelle zu platzieren. Mit jedem neuen Kunden, den sie gewann, verbesserte sie das Modell nach Bedarf.
Die neuen Bemühungen waren sehr erfolgreich, und das Unternehmen hat sich zu einem digitalen Marktführer entwickelt, indem es mit seinen B2B-Partnern zusammenarbeitet und dort, wo es sinnvoll ist, digitale B2C-Initiativen erkundet (meist in den Bereichen, in denen sie einen einzigartigen Mehrwert bieten, den die Einzelhändler nicht bieten können).
Im Nachhinein können Sie erkennen, warum der erste Versuch, der der Lehrbuchstrategie folgte, scheiterte und der zweite Versuch, der zunächst wie ein digitaler Nachzügler aussah, erfolgreich war. Wie wir in unserem HBR-Artikel "Digital Isn't Always Disruptive" (Digital ist nicht immer disruptiv) darlegen, geht es bei der digitalen Transformation oft weniger um ein radikales Umdenken im Unternehmen als vielmehr darum, zu lernen, wie man digitale Tools nutzen kann, um Kunden besser zu bedienen. Dies kann eine interne Umstrukturierung erfordern, einschließlich des Aufbrechens von Silos, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen und Daten zu nutzen, aber selbst in diesen Fallstudien geht es genauso sehr um organisatorische Veränderungen und Führung wie um die Digitalisierung.
Auch wenn ein digitaler Guru weiß, wie man ein digitales Unternehmen von Grund auf neu aufbaut, ohne die Zwänge, denen ein etabliertes Unternehmen ausgesetzt ist, scheitert er oft, wenn man ihn in einem realen Unternehmen einsetzt, einfach weil er das Geschäft nicht versteht. In der Regel beginnt ihr Untergang schon früh, sobald sie ihre Vision von der völligen Umgestaltung des Unternehmens verkünden, ohne genau zuzuhören, wie das Unternehmen funktioniert und welche Bedürfnisse die Führungskräfte und Kunden wirklich haben. Darauf folgt in der Regel eine Phase, in der der Guru den Rest des Unternehmens für seine Langsamkeit und Trägheit geißelt, was darin gipfelt, dass er den digitalen Bereich in eine separate Einheit ausgliedert, in der das Team die Freiheit hat, das zu schaffen, was es sich vorstellt, das aber letztlich zu wenig mit der Kernorganisation zu tun hat, um erfolgreich zu sein. Und das war es, was wir bei fast allen von uns untersuchten Unternehmen gesehen haben, die sich für einen digitalen Guru entschieden haben.
Im Gegensatz dazu waren Insider mit wenig digitaler Erfahrung, die an die Spitze digitaler Initiativen gesetzt wurden, in etwa 80 % der Fälle erfolgreich (von den 50 Fallstudien , die wir untersucht haben). Warum? Weil es bei der digitalen Transformation letztlich ebenso sehr um organisatorische Veränderungen geht wie um Technologie. Insider, die bereit sind zu lernen, sind im Vorteil, denn sie wissen, wie das Unternehmen funktioniert, sie haben die Beziehungen, um Dinge zu erledigen, und - was am wichtigsten ist - sie wissen, was sie nicht wissen. Sie wissen auch, wann sie Hilfe brauchen: Kluge Insider stellen digitale Fachleute in ihr Team ein und führen sie dann auf der Grundlage ihres Verständnisses dafür, wie sie die digitale Technik im Dienste des Unternehmens einsetzen können, zum Erfolg.
Nehmen wir als abschließendes Beispiel die Schwierigkeiten eines großen Einzelhändlers, der einen E-Commerce-Kanal einrichten wollte. Es begann damit, dass es einen digitalen Guru von einem der führenden Online-Einzelhandelsunternehmen einstellte. Der Guru verstand zwar etwas vom Online-Handel, hatte aber Schwierigkeiten, die Funktionsweise des Unternehmens zu verstehen und beleidigte schnell die Insider, die er brauchte, um das Geschäft zum Laufen zu bringen. Zwei Jahre später war die Initiative ein völliger Fehlschlag. Als das Führungsteam mit der Frage rang, wen es als Nächstes nehmen sollte, sagten wir ihnen: "Vergessen Sie das Digitale für einen Moment: Wenn Sie in China einsteigen würden, wen würden Sie für die Leitung dieser anspruchsvollen Initiative auswählen?" Die Antwort kam sofort zurück: Tim, einer der besten Mitarbeiter des Unternehmens mit einer Erfolgsbilanz in schwierigen Situationen. "Das ist euer Anführer", sagten wir ihnen. Aber als wir Tim darauf ansprachen, lachte er nur. "Ich weiß nichts über Digitaltechnik... aber ich bin bereit, es zu lernen.
Tim machte sich sofort daran, das zu tun, was er am besten konnte: ein großartiges Team aufzubauen. Tim war davon überzeugt, dass glückliche, produktive Teams effektiver sind, wenn es darum geht, Umsätze zu generieren als Verkäufe. Doch anstatt bei Null anzufangen, behielt Tim die zuvor eingestellten Digitalexperten bei und machte sich daran herauszufinden, wie sie gut zusammenarbeiten konnten. Als Nächstes machte sich Tim Gedanken darüber, wie er die digitale Transformation für das Unternehmen nutzbar machen konnte, und besprach mit den Leitern der Produktkategorien und den Vertriebsteams, was er tun konnte, um ihnen zum Erfolg zu verhelfen. Schon bald entwickelte sich das Online-Geschäft von einem totalen Misserfolg, da es aufgrund des internen Konflikts mit den Warengruppenleitern nicht in der Lage war, Lagerbestände zu führen, zu einer synergetischen, gemeinsamen Anstrengung im Unternehmen, die schnell wuchs.
Das bedeutete jedoch nicht, dass Tim den Status quo nicht in Frage stellen würde. So war das Unternehmen beispielsweise fest davon überzeugt, dass bestimmte Produkte in die Online-Einzelhandelsinitiative aufgenommen werden mussten, weil sie zur Kernidentität des Unternehmens gehörten. Als Tim jedoch eine SKU-by-SKU-Analyse durchführte, stellte er fest, dass er mit diesen Produkten Geld verlor. Da Tim sich mit organisatorischen Veränderungen und Politik auskannte, ging er zu den Produktverantwortlichen und teilte ihnen sein Dilemma mit: "Ich verliere Geld mit diesen Produkten. Wie können wir das gemeinsam ändern, damit ich mehr Produkte für Sie verkaufen kann?" Gemeinsam erarbeiteten sie einige kreative Lösungen.
Und als die Einzelhandelsgeschäfte anfingen, sich über Rücksendungen aus dem Online-Geschäft zu beschweren, ging Tim persönlich zu den Geschäftsleitern und sagte ihnen: "Das ist mein Problem. Wie kann ich es lösen?" Durch Tims Einstellung wurden die Führungskräfte des Einzelhandels von Feinden zu Freunden, und gemeinsam erarbeiteten sie Lösungen, indem sie beispielsweise die Beschreibung bestimmter häufig zurückgegebener Produkte änderten. Am Ende war Tim, der Unternehmensinsider, dort erfolgreich, wo der digitale Guru scheiterte - nicht weil er die Technologie verstand, sondern weil er das Geschäft verstand und sich auf die Menschen konzentrierte. Letztendlich geht es bei der digitalen Transformation ebenso sehr um organisatorische Veränderungen wie um die Digitalisierung.
Dieser Artikel ist eine Wiederveröffentlichung einer Veröffentlichung der Harvard Business Review. Er wurde 2021 neu veröffentlicht in der Harvard Business Review Sonderausgabe Wie Sie Ihre digitale Intelligenz aufbauen.
