Dieser Artikel ist eine Wiederveröffentlichung einer MIT Sloan Management Review VeröffentlichungApril 01, 2020
Da die Digitalisierung disruption in allen Branchen zu einem wichtigen Faktor geworden ist, haben die Unternehmen mit erheblichen Investitionen in die digitale Transformation reagiert.[1] Leider zeigen neuere Untersuchungen, dass die meisten dieser Bemühungen die Erwartungen nicht erfüllen oder übertreffen.[2]
Warum?
Die Realität in vielen Unternehmen ist, dass die digitale Transformation aus einem unübersichtlichen Sammelsurium digitaler Initiativen besteht, die sich um "coole Technologien", ein paar unkonventionelle Projekte und zufällige Aktionen zur digitalen Befähigung drehen. Mit anderen Worten: Sie leiden unter einer schlechten Governance. Eine von uns im Jahr 2019 durchgeführte Studie zeigt, dass Governance-Probleme für die Verantwortlichen in Unternehmen, die sich um die digitale Transformation bemühen, eine hohe Priorität haben (siehe "Top Digital Transformation Challenges for Organizations"). Die Daten spiegeln das Feedback von 1.030 digitalen Führungskräften wider und zeigen, dass Unternehmen in vielen Bereichen schwächeln, wenn es darum geht, digitale Transformationsprojekte zu strukturieren und zu steuern, von der Abstimmung zwischen Geschäftsprozessen bis hin zur Zuweisung von Verantwortlichkeiten für Veränderungsbemühungen.Ein gut gesteuertes digitales Programm muss verschiedene Stakeholder im gesamten Unternehmen zufriedenstellen, flexibel genug sein, um mehrere Arten von Initiativen zu berücksichtigen, und gleichzeitig genug Strenge gewährleisten, um strategische Ausrichtung und Effizienz zu erreichen. Leider verlassen sich die meisten Unternehmen auf traditionelle Governance-Ansätze, bei denen die Einhaltung von Vorschriften und die Risikominderung im Vordergrund stehen. Daher müssen Führungskräfte ihren Governance-Ansatz für die digitale Transformation so überdenken, dass die aktive Befähigung Vorrang vor der Kontrolle hat. Andy Weir, CIO von Bankwest, weist darauf hin, dass bei der digitalen Governance "die Rolle der Führungskraft darin besteht, 'Blocker' zu beseitigen. Sie müssen den Teams helfen, indem sie eine schnelle Entscheidungsfindung demonstrieren und Hindernisse für den Fortschritt beseitigen."
Auf der Grundlage unserer Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit mehr als 100 Unternehmen bei digitalen Herausforderungen sowie aus Interviews mit 55 Führungskräften aus dem Bereich der digitalen Wirtschaft haben wir sieben wichtige Führungsprinzipien herausgearbeitet, die mit einer erfolgreichen digitalen Unternehmenstransformation verbunden sind.
Grundsatz 1 der digitalen Governance:
Zentralisierung von Informationen über digitale Initiativen und nicht über die Initiativen selbst
Überraschenderweise haben nur wenige Führungskräfte im digitalen Bereich ein vollständiges oder transparentes Bild des Portfolios digitaler Initiativen in ihrem Unternehmen. In der Tat sehen sich Führungskräfte häufig mit einer fragmentierten digitalen Landschaft konfrontiert, in der die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten variieren. Diese Situation ist besonders häufig in Unternehmen mit einer Kultur der Dezentralisierung anzutreffen, in denen die Macht in den Geschäftseinheiten oder Länderorganisationen liegt.
Ein wichtiger Ausgangspunkt ist daher eine Bestandsaufnahme der digitalen Initiativen.
Dies mag sich nach einer einfachen Aufgabe anhören, ist aber oft eine ziemliche Herausforderung. Die Menschen zögern, Informationen weiterzugeben, weil sie befürchten, dass sie die Kontrolle über ihre Initiativen verlieren könnten. Daher ist es hilfreich zu betonen, dass es in der Inventarisierungsphase um die Zentralisierung von Informationen über digitale Initiativen geht, nicht um die Kontrolle über sie.
Fred Herren, CDO von SGS, dem weltweit größten Anbieter von Inspektions-, Prüf- und Zertifizierungsdienstleistungen, hat verstanden, dass die Anwendung eines Top-Down-Ansatzes in dezentralen Kulturen selten funktioniert. Er merkte an: "Ich denke, man muss die Dinge selbst in die Hand nehmen, anstatt Anweisungen zu geben. Ich habe es geschafft, eine Menge Informationen zu erhalten, weil ich den Mitarbeitern nicht sage, dass sie [ihre Aktivitäten] einstellen sollen. Ich gehe herum und frage die Leute, was es Neues gibt, und ich reagiere immer positiv.
Ein kooperativer Ansatz, der sich auf den Aufbau von Vertrauen und eine Kultur des Informationsaustauschs konzentriert, bietet eine gute Grundlage für Ihre nächsten wichtigen Governance-Maßnahmen.
Grundsatz 2 der digitalen Governance:
Übergang von zentraler zu dezentraler Governance digitaler Initiativen mit zunehmender digitaler Reife
Unternehmen sind sich uneinig darüber, wo digitale Initiativen angesiedelt werden sollten. Laut unserer Studie haben 84 Prozent der Unternehmen eine spezielle oder zentralisierte digitale Gruppe eingerichtet.
Als Energie Baden-Württemberg (EnBW), ein regionales deutsches Energieunternehmen, 2016 seine digitale Transformation einleitete, war die Zentralisierung die bevorzugte Struktur. Zwei Jahre nach Beginn der Transformation stellte das Digitalteam jedoch Redundanzen und Überschneidungen zwischen den verschiedenen Abteilungen fest. Um diese zu minimieren, gründeten sie Communities, um gemeinsame Initiativen zu verwalten, die kein direktes Eingreifen der Zentrale erforderten.
Obwohl weitgehend Einigkeit darüber besteht, dass eine zentrale Einheit oder ein zentrales Team die digitale Transformation einleiten sollte, erkennen viele Unternehmen die Notwendigkeit, digitale Initiativen zu dezentralisieren und lokale Geschäftseinheiten zu befähigen.
"Ich denke, das Endziel ist, dass jeder im Unternehmen ein CDO ist", sagt Mark Klein, CDO der deutschen Ergo Versicherungsgruppe. "Sobald jeder den Wert der digitalen Transformation erkennt, sie annimmt und umsetzt, werde ich nicht mehr gebraucht.
Grundsatz 3 der digitalen Governance:
Dezentralisierung der Ideenfindung, aber zentrale Bewertung und Priorisierung der Ideen
Unternehmen verwenden unterschiedliche Verfahren zur Ermittlung und Bewertung innovativer Ideen. Unternehmen, die es richtig machen, stellen oft fest, dass die Ideenfindung zwar dezentral erfolgen kann, der Bewertungs- und Priorisierungsprozess jedoch zentral gesteuert werden sollte.
Der Lebensmittelriese Nestlé beispielsweise hat 2014 das Programm "InGenius" ins Leben gerufen, um die Kreativität seiner über 300 000 Mitarbeiter weltweit zu nutzen[3]. Die Mitarbeiter können ihre Ideen auf einer Software-Ideenplattform vorstellen und erhalten Feedback und Abstimmungen von anderen Nestlé-Mitarbeitern. Eduard Ruess, ehemaliger Leiter des CIO-Büros von Nestlé, erklärte, dass das grundlegende Ziel des Programms darin bestand, "die Distanz zwischen der Person, die eine Idee hat, und denjenigen, die sie umsetzen können, zu verringern und den Innovationsprozess mehr Mitarbeitern näher zu bringen."
Sobald eine Idee einen bestimmten Schwellenwert überschreitet, richten die meisten Unternehmen eine zentrale Entscheidungsinstanz oder einen "Ausschuss für digitale Innovation" ein, um neue Ideen anhand strategischer Prioritäten zu bewerten. Dieser Ausschuss wird in der Regel vom CDO oder einer anderen Führungskraft geleitet und umfasst Mitglieder aus den verschiedenen Geschäftsbereichen eines Unternehmens. Bart Leurs, CDO der RaboBank, erläutert dies:
"Wir haben ein Innovationsgremium unter der Leitung des globalen Leiters für Innovation eingerichtet. Jeder Geschäftszweig hat einen Innovationsleiter, der ebenfalls Teil dieses Gremiums ist. Gemeinsam managen sie den Innovationstrichter [...] und schaffen so die gleiche Chance für Projekte, erfolgreich zu sein, zu scheitern oder schnell gestoppt zu werden.
Um die kreative Kraft der gesamten Organisation zu nutzen, brauchen Unternehmen einen systematischen Ansatz, um Ideen in eine effiziente und transparente Pipeline zur Bewertung und Priorisierung zu leiten.
Grundsatz 4 der digitalen Governance:
Stellen Sie sicher, dass die Leistungsindikatoren die tatsächliche Wirkung messen, die Sie mit jeder Initiative erreichen wollen.
Die Festlegung geeigneter Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) ist eine wichtige Aufgabe, insbesondere für digitale Initiativen, die in hohem Maße von strategischen Prioritäten im Zusammenhang mit der Zukunftsvision, dem Erfolg und den Implementierungszielen des Unternehmens abhängen. Als wir jedoch Führungskräfte fragten, wie sie die Leistung digitaler Initiativen messen, antworteten die meisten von ihnen auf eine von zwei Arten: "Wir tun es nicht" oder "Es kommt darauf an".
Es wurde deutlich, dass sich viele Unternehmen auf allgemeine Erfolgsmaßstäbe, wie z. B. die Akzeptanz neuer digitaler Tools, verließen, aber nicht beurteilen konnten, ob eine echte Wirkung erzielt wurde. Laut Eduard Zuber, ehemaliger CDO von AXA Hongkong, fällt es Führungskräften oft schwer, die geschäftlichen Auswirkungen neuer Initiativen zu bestimmen: "Einer der Nachteile der Transformation ist, dass man, wenn man nicht sorgfältig genug aufpasst, nach ein paar Jahren ein paar Millionen Dollar ausgegeben hat und sich über den Ertrag nicht ganz sicher ist."
Unsere Untersuchung zeigt, dass digitale Initiativen in der Regel unternommen werden, um in einer bestimmten Dimension Wirkung zu erzielen. Zu den gängigen Dimensionen gehören: Umsatzwachstum, Erschließung neuer Märkte oder Steigerung der Kundenzufriedenheit. Um echte Ergebnisse zu erzielen, empfehlen wir den Verantwortlichen für den digitalen Bereich, die gewünschte Wirkung jeder Initiative klar zu bestimmen und die entsprechenden KPIs genau zu überwachen (siehe "Wirkungsdimensionen und KPIs" für einen Überblick über die häufig verwendeten Dimensionen).
Grundsatz 5 der digitalen Governance:
Vermeidung von Insellösungen durch Sicherstellung der Datenkompatibilität, der technischen Konsistenz und der kontinuierlichen Integration neuer Initiativen in bestehende Systeme
Ein wichtiger, aber oft unterschätzter Grundsatz der digitalen Governance besteht darin, sicherzustellen, dass neue digitale Initiativen in die bestehenden IT-Regeln, -Systeme und -Funktionen des Unternehmens integriert werden. Die digitale Transformation ist ein durchgängiger Prozess, der eng mit den Backend-Geschäftsprozessen und -systemen verwoben ist. Die erfolgreichen Fallstudien Umgestaltungen, die wir identifiziert haben, basierten häufig auf einem standardisierten Infrastrukturansatz, anstatt auf einem Flickenteppich von nicht gut integrierten und/oder isolierten Altsystemen zu arbeiten.
IKEA hat zum Beispiel erkannt, dass es digitale Innovation nur dann in großem Maßstab erreichen kann, wenn es die Datenregeln im gesamten Unternehmen standardisiert. Barbara Martin, CDO von IKEA, sagte uns: "Durch die Standardisierung von Daten können wir sehen, ob etwas in Italien gut funktioniert hat, [und] es zum Wohle von IKEA weltweit nutzen. Das sorgt für Transparenz, Sichtbarkeit und Verantwortlichkeit". Dieser Ansatz für Daten gibt IKEA die Möglichkeit zu sehen, welche Produkte und Prozesse weltweit funktionieren und welche nicht.
In ähnlicher Weise hat Nestlé ein mehrjähriges Projekt zur systematischen Bewertung und Konsolidierung der verschiedenen IT-Systeme im Unternehmen durchgeführt. Ohne diese gemeinsame Infrastruktur wäre es unmöglich gewesen, eine Reihe von unternehmensweiten digitalen Tools einzuführen.
Grundsatz 6 der digitalen Governance:
Einführung eines zweckmäßigen Zuordnungssystems, das das Wertpotenzial und den Grad der Durchführbarkeit für jede Initiative erkennt
Wenn eine Liste digitaler Initiativen und eine Governance-Struktur vorhanden sind, müssen die Unternehmen die Initiativen den entsprechenden Kategorien zuordnen. Unsere Forschung zeigt, dass dieser Zuordnungsprozess durch die Bewertung jeder Initiative entlang zweier Dimensionen erfolgen kann.
Die erste Dimension ist das Wertpotenzial, das sich auf den Wert bezieht, der auf dem Spiel steht, sowie auf die Opportunitätskosten, die entstehen, wenn die Initiative nicht verfolgt wird. Führungskräfte sollten ihre Transformationsziele durchdenken und bestimmen, wie viel Wert jedes Projekt zu diesem Ziel beiträgt. Die zweite Dimension ist der Grad der Durchführbarkeit, der sich auf die (wahrgenommene) Fähigkeit einer Organisation bezieht, eine Initiative auf der Grundlage der Einfachheit der Umsetzung, des aktuellen Kontextes, der Fähigkeiten und der Organisationsstruktur erfolgreich durchzuführen.
Die Bewertung von Initiativen anhand dieser Dimensionen führt zu vier verschiedenen Arten von digitalen Initiativen (siehe "Vier Arten von digitalen Initiativen"):
Quadrant 1 wird als Quick Wins bezeichnet. Dabei handelt es sich um Initiativen mit hoher Durchführbarkeit, die einen relativ geringen Wert haben. Zum Beispiel die Anwendung eines einfachen digitalen Tools auf eine bekannte geschäftliche Herausforderung in einem bestimmten Bereich des Unternehmens. Diese Initiativen bringen unmittelbare Vorteile, haben aber selten eine nachhaltige Wirkung.
Quadrant 2 umfasst Initiativen, die schwer umsetzbar sind und ein geringes Wertpotenzial haben. Sie befinden sich in der Kill Zone. Trotz ihrer geringen Attraktivität sehen wir leider viele Initiativen, die auf diese Beschreibung passen.
Quadrant 3 umfasst Initiativen, die eine geringe Durchführbarkeit, aber ein hohes Wertpotenzial aufweisen. Dies sind "Moonshots". Initiativen dieser Art zielen darauf ab, radikal neue, trendige und potenziell bahnbrechende Innovationen und Technologien zu erforschen.
Der attraktivste vierte Quadrant umfasst Initiativen, die sowohl eine hohe Durchführbarkeit als auch ein hohes Wertpotenzial aufweisen. Wir haben diesen Quadranten in zwei Teile unterteilt, je nachdem, wie sie umgesetzt werden. Der erste Teil wird als "Enterprise Anchors" bezeichnet. Diese Initiativen zielen darauf ab, das aktuelle Geschäft in großem Umfang zu verändern. Ein Beispiel wäre eine neue digitale Plattform zur Umgestaltung des B2B-Kundendienstes und -Vertriebs. Diese Initiativen erfordern in der Regel eine umfangreiche unternehmensübergreifende Zusammenarbeit. Der zweite Teil von Quadrant 4 ist Ventures. Das Ziel dieser Art von Initiativen ist es, digitale Technologien oder Geschäftsmodelle außerhalb der bestehenden Organisation zu nutzen. Ventures nutzen oft neue Kanäle und Partner und funktionieren selten innerhalb der aktuellen Unternehmensstruktur.
Durch die Zuordnung verschiedener digitaler Initiativen zu entsprechenden Governance-Entscheidungen können Führungskräfte den weit verbreiteten Irrglauben vermeiden, dass eine einzige Governance-Struktur alle Initiativen abdecken kann. In der folgenden Tabelle schlagen wir ein "zweckmäßiges" digitales Governance-Rahmenwerk vor, das berücksichtigt, dass die Merkmale der Initiativen die Wahl der Governance beeinflussen.
Heineken, eine unabhängige, weltweit tätige Brauerei mit Präsenz in über 180 Ländern, zeigt, wie ein Unternehmen mehrere Governance-Strukturen für verschiedene digitale Projekte verwalten kann.
Für Initiativen, die sich auf die Digitalisierung der Vertriebswege konzentrieren, entwickelte Heineken zunächst einen zentralen Transformationsansatz und einen Fahrplan. Anschließend wurden in ausgewählten Märkten Pilotversuche gestartet und lokale Teams mit der Ermittlung der wichtigsten Kundenbedürfnisse betraut. Die anfänglichen Pilotprojekte wurden erst dann auf weitere Märkte ausgeweitet, nachdem eine lokale Mindestlösung für ein lebensfähiges Produkt validiert worden war. Parallel dazu baute Heineken zentralisierte Kapazitäten auf, um die digitalen Lösungen weltweit einzuführen. Dies ist ein Beispiel dafür, wie Heineken eine digitale Initiative zu einem Unternehmensanker gemacht hat.
Aber Heineken wählte einen ganz anderen Ansatz für Beerwulf, seine E-Commerce-Plattform für Craft-Biere, die direkt an den Verbraucher gerichtet ist. Hans Böhm, Geschäftsführer von Beerwulf, erkannte, dass "die Entwicklung eines neuen Direct-to-Consumer-Geschäftsmodells einen grundlegend anderen Ansatz erfordern würde." Für Beerwulf machte es keinen Sinn, die Initiative auf eine zentralisierte, unternehmensinterne Weise zu betreiben. Stattdessen, so Bohm, nutzten sie das Feedback ihrer Kunden, um ihr Angebot zu verfeinern, und waren bereit, zu testen, zu lernen und zu scheitern", um herauszufinden, was funktioniert und was nicht.
Daher entschied sich Heineken, Beerwulf als separates "Start-up"-Venture außerhalb der regulären Geschäftsstruktur zu gründen. Dieser Ansatz befreite Beerwulf von den Zwängen des Berichtswesens und der Ressourcenzuteilung, die gegolten hätten, wenn Beerwulf lediglich ein "Projekt" innerhalb des regulären Unternehmens gewesen wäre. Infolgedessen konnte das junge Unternehmen auch eine separate, aber kompatible IT-Architektur einrichten, was der Schlüssel zur Erreichung der erforderlichen Flexibilität und Geschwindigkeit war.
Grundsatz 7 der digitalen Governance:
Evaluierung verschiedener Szenarien zur proaktiven Steuerung digitaler Initiativen mit dem Ziel einer umfassenden Wirkung
Die Arten von digitalen Initiativen sind nicht statisch. Eine Moonshot-Initiative, die eine radikale neue Idee evaluieren soll, könnte schließlich zu einem Unternehmensanker werden. Entscheidend ist, dass diese Übergänge in einer Weise gesteuert werden, die mit der Unternehmensstrategie vereinbar ist und gleichzeitig jeder Initiative genügend Ressourcen zur Verfügung stellt, um ihr Potenzial zu maximieren.
Ein disziplinierter Ansatz ist auch in der "Kill Zone" erforderlich, indem erfolglose Initiativen entweder gestoppt oder in bestehende Geschäftsabläufe eingebettet werden. Die Formulierung dieser Wege hilft dem Unternehmen, die Kontrolle über die Transformation zu übernehmen, anstatt zuzulassen, dass Ad-hoc-Governance-Prozesse die Richtung bestimmen.
Ermöglichung der Skalierung
Während unserer Untersuchung hoben die Befragten zwei wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Skalierung von Initiativen hervor. Erstens sollten digitale Führungskräfte proaktiv daran arbeiten, potenzielle Hindernisse zu beseitigen, d. h. sie sollten sicherstellen, dass es keine organisatorischen oder technologischen Barrieren gibt, die das Wachstum einer Initiative einschränken könnten.
Diego de Coen, ehemaliger CDO von JTI, betonte die Bedeutung der parallelen Arbeit für die Skalierung digitaler Initiativen. Er erklärte, dass bei JTI, sobald der Wert einer neuen Initiative klar ist, die parallelen Prozesse für die Ausführung in Teams wie IT, Sicherheit, Recht und anderen wichtigen Interessengruppen beginnen. Durch diese parallele Arbeit werden Engpässe auf dem kritischen Pfad vermieden, die eine schnelle Skalierung von Initiativen verhindern könnten.
Zweitens: Anstatt zu versuchen, neue Initiativen in das Unternehmen hineinzudrängen, sollten sich die Verantwortlichen für den digitalen Bereich darauf konzentrieren, einen Pull-Effekt in der Organisation zu erzeugen. Experten, mit denen wir gesprochen haben, darunter Chetan Tolia von der Schweizer Bank UBS, betonten, wie wichtig dies für Unternehmen ist - wenn Sie eine Initiative skalieren, indem Sie sie [in das Unternehmen] hineindrängen, werden Sie dies immer wieder tun müssen, was ein organisches Wachstum verhindert. Um einen solchen Pull-Effekt zu erzeugen, beschreibt Sven Meier von EnBW, wie er eng mit einer kleinen Anzahl von Geschäftseinheiten zusammenarbeitete und sich darauf konzentrierte, erste Ergebnisse zu erzielen und den Wert der Initiative zu demonstrieren. "Es wurden echte Ergebnisse erzielt. Von diesem Moment an sprach sich die Initiative schnell herum, und es fiel uns schwer, auf den Sog aus dem Rest des Unternehmens zu reagieren."
Schlussfolgerung
In einer sich ständig weiterentwickelnden digitalen Landschaft müssen Führungskräfte ihr Portfolio an digitalen Initiativen dynamisch gestalten und steuern. Es gibt keine einheitliche Governance-Struktur, die für alle Situationen geeignet ist. Indem sie die in diesem Artikel beschriebenen Governance-Prinzipien befolgen, können digitale Führungskräfte die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Ergebnisses erhöhen.
Die sieben Grundsätze der digitalen Governance
- Zentralisieren Sie Informationen über digitale Initiativen und nicht die Initiativen selbst.
- Übergang von zentraler zu dezentraler Steuerung digitaler Initiativen mit zunehmender digitaler Reife.
- Dezentralisierte Ideenfindung, aber zentrale Bewertung und Priorisierung von Ideen.
- Stellen Sie sicher, dass die KPIs die tatsächlichen Auswirkungen messen, die Sie mit jeder Initiative erreichen wollen.
- Vermeidung von Insellösungen durch Gewährleistung von Datenkompatibilität, technischer Konsistenz und kontinuierlicher Integration neuer Initiativen in bestehende Systeme.
- Einführung eines zweckmäßigen" Governance-Systems, das verschiedene Arten von Initiativen berücksichtigt.
- Evaluieren Sie verschiedene Szenarien, um digitale Initiativen proaktiv zu steuern und ihre Wirkung zu entfalten.
[1] "Worldwide Digital Transformation Spending Guide", IDC, November 2018.
[2] Laurent-Pierre Baculard, Laurent Colombani, Virginie Flam, Ouriel Lancry und Elizabeth Spaulding, "Orchestrating a Successful Digital Transformation", Bain & Company, November 22, 2017, https://www.bain.com/insights/orchestrating-a-successful-digital-transformation/
