Turnaround & Vorbereitung auf zukünftiges Wachstum

In einem praxisorientierten Ansatz haben wir die wichtigsten verbesserungsbedürftigen Bereiche schnell identifiziert und anschließend mit der sofortigen Umsetzung von Quick Wins erste Erfolge erzielt. Gleichzeitig entwickelten wir einen Fahrplan für strukturelle Verbesserungen, die das Unternehmen für weiteres Wachstum in der Zukunft rüsten werden.

Der Kern unseres Ansatzes besteht darin, direkte Auswirkungen auf das Geschäft zu erzielen und die Organisation und die Stakeholder zu begeistern, während gleichzeitig strukturelle Verbesserungen an den organisatorischen und technischen Voraussetzungen vorgenommen werden. Wir sind in der Lage, dies in komplexen multinationalen Unternehmen mit Stakeholdern aus verschiedenen Abteilungen und lokalen Märkten zum Erfolg zu führen.

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1. Scannen

Bei JDE haben wir damit begonnen, die Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten in den Bereichen Kunden, Technologie und Organisation zu untersuchen.

Wir fanden eine Reihe von sofortigen Quick-Wins, die grundlegende Elemente des Angebots beheben würden, planten aber auch Arbeiten zur strukturellen Verbesserung des Webshops. Ein Beispiel: Um ein Problem mit nicht vorrätigen Waren kurzfristig zu lösen, berechneten wir die Erhöhung des Sicherheitsbestandes und die Priorität der Fabrik, die über die traditionellen Standards der Lieferkette hinaus erforderlich waren. Wir haben aber auch dargelegt, wie ein ausgefeilterer Planungsansatz die Verfügbarkeit der Bestände langfristig verbessern würde.

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2A. Schnelle Siege

Ein gemeinsames Team von JDE und SparkOptimus wurde gebildet, und unser Team setzte sofort Quick Wins um, um die Ergebnisse zu verbessern und das Unternehmen zu begeistern. Wir haben die identifizierten Quick Wins erfolgreich umgesetzt, indem wir unser Fachwissen sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene kombiniert haben. Um beim Beispiel der Lagerverfügbarkeit zu bleiben: Wir waren in der Lage, die Führung anderer Abteilungen sofort davon zu überzeugen, die Sicherheitsbestände (vorübergehend) zu erhöhen und der Fabrik in der Hochsaison Vorrang einzuräumen, während wir ein ausgeklügeltes, zukunftsorientiertes SKU-spezifisches Planungsmodell entwickelten, um die Lagerbestände strukturell an die Verbrauchernachfrage anzupassen.

Um eine rasche Umsetzung zu ermöglichen, schufen wir Transparenz über die Ergebnisse und ein gemeinsames Verständnis für die zugrunde liegenden Geschäftsfaktoren. Zu diesem Zweck entwarfen wir operative Dashboards und definierten operative KPIs für jedes Team. Diese wurden wöchentlich oder täglich von Business Intelligence für alle Teams aktualisiert.

Um die kaufmännische Koordination und Ausführung zu verbessern und die Entscheidungsfindung zu beschleunigen, haben wir einen organisatorischen "Herzschlag" eingeführt:

• Wir haben einen wöchentlichen Besprechungsrhythmus für den kaufmännischen Bereich eingeführt und ein Update über die Leistung, damit verbundene Erkenntnisse und Folgemaßnahmen vorbereitet. Das Treffen bringt alle Beteiligten auf den neuesten Stand der Erkenntnisse und ermöglicht eine schnelle Koordinierung der kommerziellen Maßnahmen. An dem Treffen nahmen alle kaufmännischen Leiter und internen Stakeholder teil
• Wir haben die wöchentliche Managementsitzung umgestaltet, um uns auf längerfristige Initiativen zu konzentrieren und Entscheidungen zu wichtigen funktionsübergreifenden Themen zu treffen.
• Wir sorgten für ein monatliches Steerco mit ExCo-Mitgliedern aus allen Abteilungen (Vertrieb, Marketing, Supply Chain, IT, HR, Finanzen) und bereiteten es vor, um die abteilungsübergreifende Entscheidungsfindung zu beschleunigen. Neben der schnellen Lösung von Blockaden schuf das monatliche Steerco auch Transparenz, begeisterte die Stakeholder und verbesserte das digitale Verständnis der wichtigsten Stakeholder.

2B. Plan

Parallel zur Umsetzung der Quick Wins haben wir den Plan für das kommende Jahr entwickelt, um das Unternehmen zu sanieren und für künftiges Wachstum zu rüsten

Schließlich haben wir mit den wichtigsten lokalen Märkten in Pilotprojekten zusammengearbeitet, um Vertrauen aufzubauen und die zentrale/lokale Arbeitsweise zu festigen.

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3. Ausrollen

Während der Einführung waren wir operativ involviert und alle Planelemente wurden umgesetzt. Durch unser Verständnis der Digitalisierung auf jeder Ebene der Organisation - strategisch, taktisch und operativ - konnten wir JDE flexibel unterstützen und bei Bedarf (z. B. aufgrund mangelnder Fachkenntnisse und/oder Ressourcen) das erforderliche Fachwissen bereitstellen.

Wir haben den Plan wie oben beschrieben erfolgreich umgesetzt und gemeinsam mit JDE die zusätzliche Komplexität überwunden, die ein multinationales Unternehmen bei einer digitalen Transformation hat. Zum Beispiel kann die Zentralisierung bestimmter digitaler Aktivitäten komplexer sein, da Märkte und Abteilungen getrennt voneinander funktionieren. Durch gemeinsame Pilotinitiativen - die greifbare Ergebnisse lieferten - waren wir in der Lage: Verantwortlichkeiten klar zu machen, das notwendige Vertrauen zwischen Märkten und Abteilungen aufzubauen, abgestimmte Regeln und Prozesse einzuführen und Klarheit in die notwendigen Aktivitäten zu bringen.

Ein Beispiel für ein Pilotprojekt, bei dem alle Elemente bei JDE zusammengeführt wurden, war die Einführung des neuen Marken-Webshops in mehr als 10 Märkten, die mit einer unternehmensweiten Einführung neuer Produkte einherging. Wir starteten ein gemeinsames Einführungspilotprojekt mit dem ersten und größten Markt und arbeiteten eng mit dem lokalen Team und anderen zentralen Abteilungen zusammen, um den Webshop dort erfolgreich einzuführen. Gleichzeitig konnten wir das Betriebsmodell vorstellen, Vertrauen aufbauen und die Rollen und Zuständigkeiten auf diesem Weg verbessern. Nach einem reibungslosen operativen Go-Live im Schlüsselmarkt entwickelten wir ein abgestimmtes Roll-Out-Playbook mit dem Startmarkt. Dadurch entstand ein strukturiertes Onboarding-Programm, in dem Schritt für Schritt die Verantwortlichkeiten der lokalen und der zentralen Stelle sowie die notwendigen Maßnahmen beider Seiten bis zum Go-Live festgelegt wurden. Alle zwei Wochen fand ein Treffen mit jedem Markt statt, um den Fortschritt sicherzustellen und die kommerziellen Maßnahmen zu koordinieren.