Eddie Perdok, CEO Kramp

INHALT

00:54Kramps Weg von einem traditionellen Familienunternehmen zu 95 % Online-Umsatz - von Pure Playern lernen

04:10Digitale Transformation: Wie Kramp Kunden und Mitarbeiter mitnahm

05:51 Aktivitäten zentral oder lokal organisieren? Wie Kramp es macht

07:49Talente: Wie Kramp sicherstellt, dass sie die richtigen Talente für ihre digitale Reise gewinnen

10:01Investieren und langfristige Vision

11:07 Verstehen der Herausforderung und Schärfung der digitalen Strategie mit SparkOptimus

11:59Für den Kunden relevant bleiben: Das neue Plattformmodell von Kramp

17:14Wie Kramp den internen Herausforderungen der Digitalisierung begegnet disruption

17:48 Eddie Perdoks Ratschläge für B2B-Unternehmen, die ihr digitales Angebot schärfen wollen

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Alexandra Jankovich: Eddie Perdok hat das Familienunternehmen von seinem Vater übernommen. Im Jahr 2000 fusionierte er Perdok und Kramp. Im Jahr 2009 wurde er CEO von Kramp, dem neuen Unternehmen. Kramp ist der größte Lieferant von landwirtschaftlichen Teilen in Europa. Von 2009, als Eddie CEO wurde, bis heute hat sich der Umsatz des Unternehmens verdreifacht. Das ist eine beachtliche Leistung.

Eddie Perdok: Ich danke Ihnen.

Alexandra Jankovich: Willkommen, Eddie. Es ist mir eine Freude, mit Ihnen zu sprechen.

Eddie Perdok: Die Freude ist ganz meinerseits, Alexandra.

Alexandra Jankovich: Großartig. Sie führen ein traditionelles Familienunternehmen, das fast 70 Jahre alt ist. Sie haben sich schon sehr früh mit dem digitalen Wandel beschäftigt. Können Sie mir sagen, wann genau Sie damit begonnen haben?

Eddie Perdok: Wir haben nach der ersten Internetblase, also nach dem Jahr 2000, mit der Digitalisierung begonnen. Wir dachten, wir könnten von dieser Technologie profitieren. Damals hätten wir nie gedacht, dass sie jemals so groß werden würde. Heute ist die Verdoppelung unseres Umsatzes in den letzten zehn Jahren zu einem großen Teil auf unser Online-Angebot zurückzuführen. In diesem Jahr beläuft sich unser Umsatz auf 950 Millionen Euro, und 95 % dieses Geschäfts sind Online-Verkäufe.

Alexandra Jankovich: Das ist unglaublich. Dann sind Sie wirklich ein Online-Unternehmen geworden.

Eddie Perdok: In den ersten Jahren haben wir noch viel experimentiert, so wie man es mit Innovationen macht. Im Jahr 2005 haben wir unseren Webshop der ersten Generation aufgebaut. Das war ein echter Gewinn für uns. Vor drei oder vier Jahren beschlossen wir, dass die Technologie veraltet war und wir etwas ändern mussten. Wir konnten entweder ein Standardpaket kaufen und es individuell anpassen oder es anders machen. Dann sahen wir uns die Branchenakteure an: Die Amazons, Zalandos, Coolblues und Bol.coms dieser Welt. Wie machen sie das? Ihre Angebote im Bereich Digitalisierung und E-Commerce machen den Unterschied aus. In der Landwirtschaft wollen wir in unserer speziellen Nische den Unterschied im E-Commerce, im Online-Verkauf und in der Digitalisierung ausmachen. Wir haben beschlossen, ein Start-up in Utrecht zu gründen. Wir haben vor drei Jahren mit nur zwei Mitarbeitern angefangen. Inzwischen beschäftigen wir dort 50 Mitarbeiter: Datenwissenschaftler, Front-End-Entwickler, Back-End-Entwickler. Ein ganzes Team von Technikern, die für uns eine völlig neue E-Commerce-Lösung entwickelt haben, die wir dieses Jahr eingeführt haben. In diesem Jahr haben wir die alte Technologie auslaufen lassen und die neue Technologie online gestellt. Das war eine ziemlich riskante Umstellung. Wenn 95 % Ihres Umsatzes online erzielt werden, bedeutet das, dass täglich 3 bis 4 Millionen Euro über diesen Kanal eingehen. Wenn die Umstellung also nicht gut läuft und man ein oder zwei Tage lang offline ist, hat man ein ernstes Problem. Der Übergang vom alten zum neuen System verlief sehr reibungslos. Damit waren wir sehr zufrieden. Wir haben eine neue technologische Grundlage geschaffen, einschließlich der entsprechenden Kompetenzen, die wir nutzen können, um in Zukunft neue Merkmale und neue Funktionalitäten hinzuzufügen.

Alexandra Jankovich: Das ist eine große Leistung in 20 Jahren, wenn man sich die Schritte ansieht, die Sie unternommen haben. Sie haben mit einem Webshop experimentiert und ihn mit Ihrer eigenen Technologie und Ihrem eigenen Zentrum erweitert. Als Sie anfingen, mussten Sie Ihre Kunden, die Händler, denen Sie Ihre Produkte verkaufen, davon überzeugen, die Produkte online zu kaufen, anstatt auf die altmodische Weise. Wir sehen das oft bei unseren Kunden im Industriesektor. Es sind zwar Geschäftskunden, aber sie wollen oft persönlichen Kontakt und nicht online kaufen. Wie haben Sie es geschafft, Ihre Kunden zu überzeugen?

Eddie Perdok: Ich erinnere mich noch an die Anfänge, vor 20 Jahren. Wir hatten Townhall-Sitzungen mit unseren Kunden. Alle unsere Kunden sind Unternehmer, also sind sie immer sehr beschäftigt. Wir organisierten Abendsitzungen mit Gruppen von Kunden. Wir stellten ein paar Computer in einem Hotel auf und erklärten ihnen, wie der Webshop funktioniert. Auf diese Weise haben wir ihn im Laufe der Jahre entwickelt, und es hat perfekt funktioniert.

Alexandra Jankovich: Ich kann mir vorstellen, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter, Ihre Kundenbetreuer, im Laufe der Jahre eine andere Rolle eingenommen haben, was wir oft beobachten.

Eddie Perdok: In der Vergangenheit hatten unsere Kundenbetreuer ein kleines Notizbuch, in das sie Aufträge eintrugen. Das hat sich langsam zu einer Situation gewandelt, in der der Kundenbetreuer dem Kunden hilft, sein Geschäft zu verbessern. Sie sind nicht mehr in den Bestellprozess involviert, der automatisiert wurde. Sie sind auch nicht mehr am Verkauf beteiligt. Sie versuchen, die Lieferkette zwischen uns und dem Kunden zu optimieren: "Wie können wir das Geschäft des Kunden und sein Leben verbessern?

Alexandra Jankovich: Wie war der Übergang zu dieser neuen Methode? Sie sind in vielen europäischen Ländern tätig. Was verwalten Sie lokal, nahe am Markt, und was verwalten Sie zentral?

Eddie Perdok: Das ist eine gute Frage. Es war eine ziemliche Strecke, eine ziemliche Herausforderung, das richtig zu machen. Wir sind in 25 verschiedenen Ländern ansässig und stellen in der Zentrale Produkte für diese Länder her. Man will nicht zu viele Anweisungen von der Zentrale aus geben, aber man will auch von der Größe profitieren. Man will nicht in verschiedenen Ländern das Gleiche machen. Es ist uns gelungen, ein Gleichgewicht in diesem Spannungsfeld zu finden. Einerseits lassen wir den Ländern genügend Spielraum, um auf die Bedürfnisse der lokalen Kunden einzugehen. Auf der anderen Seite wollen wir von Größenvorteilen profitieren, indem wir die Dinge zentral erledigen. Was tun Sie zentral? Nehmen Sie zum Beispiel die Digitalisierung: Wir bauen keine Webshops auf, es gibt eine Technologie für alle Länder. Die Produktdaten werden an einem zentralen Ort gespeichert. Aber in den Niederlanden können wir nicht wirklich beurteilen, ob die Übersetzung der Produktdaten korrekt ist. Deshalb haben wir einen lokalen Inhaltsspezialisten, der die Übersetzungsqualität der Produktinhalte überwacht und dafür sorgt, dass sie an die richtigen Stellen gelangen.

Alexandra Jankovich: Sie helfen Ihren eigenen Mitarbeitern, in die neue digitale Welt einzusteigen, aber Sie haben auch neue Talente angezogen. Wie ziehen Sie diese neuen Talente an?

Eddie Perdok: Als wir mit der neuen Technologie für unseren Webshop begannen, wussten wir, dass wir vor Ort nicht die richtigen Leute finden würden. Deshalb haben wir beschlossen, ein Büro in Utrecht zu eröffnen. Die Eröffnung eines Büros an einem anderen Ort war auch eine Möglichkeit, neue Talente anzuziehen. Aber es ist mehr als nur eine Frage des Standorts.

Alexandra Jankovich: Die Tatsache, dass Sie die Digitalisierung so ernsthaft und ehrgeizig angehen, ist der größte Anreiz für neue Talente, meinen Sie nicht?

Eddie Perdok: Ja, und indem Sie diese Dinge in Utrecht tun, zeigen Sie, dass Sie die Sache ernst nehmen. Wir nehmen es in der Tat ernst und investieren viel Geld in diese Sache. Wir signalisieren damit, dass dies ein wirklich wichtiges Thema für Kramp ist. Und ich betone immer wieder, wie wichtig das ist, was wir dort tun. Am Anfang war die Aktion wirklich klein. Aber wenn man die Wichtigkeit des Betriebs betont und die richtigen Leute einstellt, schafft man ein Spin-off, für das sich viele Leute interessieren und für das sie arbeiten wollen. Das hätte ich mir vorher nie vorstellen können, aber so funktioniert es nun einmal. Man muss dafür sorgen, dass man mit einer Kerngruppe von guten Leuten anfängt, und dann ist es einfach, das Unternehmen schnell zu vergrößern. Und man muss immer wieder neue Leute anwerben. Wir haben jetzt also ein tolles Team. Und ich bin sehr stolz auf sie.

Alexandra Jankovich: Sie haben eine Menge Talent. Mir ist aufgefallen, dass man in der Industrie oft denkt: Habe ich genug Attraktivität, um neue Talente anzuziehen? Die Attraktivität ist groß, denn es gibt viel zu gewinnen. Sie beweisen, dass Sie großartige Leute anziehen können. Vor ein paar Jahren haben Sie einen Chief Digital Officer ernannt. Hat das in diesem Zusammenhang funktioniert?

Eddie Perdok: Es funktioniert wirklich gut. Damals haben wir gesagt: Dieses disruption wird kommen, und es wird auch uns betreffen. Wir müssen in die Digitalisierung investieren, eine echte Führungsrolle übernehmen und den Unterschied machen. Man muss anfangen, Zeit und Kapazitäten zu schaffen und Kompetenzen auf höchstem Niveau zu übernehmen. Deshalb haben wir vor drei Jahren einen Digitalbeauftragten in unseren Vorstand aufgenommen. Das funktioniert wirklich gut. Das war eine gute Entscheidung. Wir haben unseren Vorstand, unser Managementteam, aber auch unseren Aufsichtsrat um diese digitale Kompetenz erweitert. Auch das war eine gute Entscheidung.

Alexandra Jankovich: Sie haben viel in den digitalen Wandel investiert. Ich glaube, Sie haben im Jahr 2019 bis zu 15 Millionen Euro in IT-Innovationen investiert. Bei der digitalen Transformation sieht man oft, dass man erst säen muss, bevor man ernten kann. Für viele Unternehmen ist das ein schwerwiegender Nachteil, wenn es darum geht, den digitalen Wandel voranzutreiben. Wie sind Sie damit in den letzten Jahren umgegangen?

Eddie Perdok: Wir mussten tatsächlich erst säen, bevor wir ernten konnten. Und wir mussten eine ganze Menge säen. Und die Ernte dauert viel länger, als man es sich erhofft hat. Das ist immer ein bisschen enttäuschend, aber das ist Teil der Kramp-Mentalität. Kramp ist ein Familienunternehmen, und wir finden die Ergebnisse von morgen zwar wichtig, aber nicht von größter Bedeutung. Wir denken nicht in Quartalen oder Jahren, sondern in Jahrzehnten. Unsere langfristige Position und Entwicklung ist viel wichtiger als der kurzfristige Erfolg. Das ermöglicht es Ihnen, Investitionen wie diese mit einem größeren Zeithorizont zu betrachten.

Alexandra Jankovich: Glücklicherweise wurden wir gebeten, Sie zu unterstützen. Welche Rolle haben wir dabei spielen können?

Eddie Perdok: Das Tolle an Ihrem Unternehmen ist, dass Sie uns immer sehr streng an unsere digitale Agenda gehalten haben. Unsere Gespräche mit Ihnen haben es uns ermöglicht, viel mehr nach außen zu schauen. Wir haben uns umgesehen, was die Ursache für disruption ist und wie wir das Problem angehen können. Das hat uns dazu gebracht, auf allen Ebenen in digitale Kompetenzen zu investieren. Wir haben in die Niederlassung in Utrecht investiert. Das hat uns sehr geholfen.

Alexandra Jankovich: Wenn man das Kramp-Geschäft und die Kramp-Kultur versteht, kann man eine bessere und maßgeschneiderte Beratung geben. Sie befinden sich in einer Wertschöpfungskette. Wie schaffen Sie es, innerhalb dieser Wertschöpfungskette relevant zu bleiben?

Eddie Perdok: Um disruption vor den Amazonen dieser Welt zu schützen, müssen wir mit dem Bauern in Kontakt treten. Wir haben uns das vor einigen Jahren angeschaut. Wie könnten wir eine Geschäftsbeziehung zu diesem Landwirt aufbauen, ohne seine Beziehung zum Händler zu stören? Im Gegenteil, wir wollten ihn in unser Modell einbinden. Wir beschlossen, ein Plattform-Geschäftsmodell zu entwickeln, in das wir alle Akteure und Parteien des landwirtschaftlichen Ökosystems einbeziehen, um dem Landwirt ein gutes Wertangebot zu machen. Wir haben einen Marktplatz aufgebaut, auf dem der Landwirt alles bestellen kann, was er braucht. Und das ist viel mehr als nur die Kramp-Teile. Er kann dort auch das Futtermittel und das Saatgut kaufen, das er benötigt, er kann dort seine Maschinen kaufen. Er kann dort seinen Service organisieren, oder vielleicht sogar seine Finanzierung. Das ist unsere Ambition für dieses Plattform-Geschäftsmodell. Wir haben es dieses Jahr eingeführt. Es heißt nicht Kramp, es heißt Maykers. Es ist jetzt in Dänemark live gegangen. Es ist ein neuer Weg, mit dem Kramp versucht, seine Position in der Wertschöpfungskette zukunftssicher zu machen.

Alexandra Jankovich: Es ist toll, dass Sie es in Dänemark eingeführt haben. Sie verkaufen direkt an den Endkunden, an den Landwirt selbst, zusammen mit anderen Parteien in der Kette. Ist ein Hersteller wie John Deere auch auf der Plattform vertreten?

Eddie Perdok: Wir arbeiten mit ihnen zusammen, aber sie zögern, weil sie glauben, dass sie das Volumen und die Größe haben, um dies selbst zu tun. Kleine und mittlere Unternehmen verfügen nicht über dieses Volumen und diese Größenordnung und sind nicht in der Lage, diese Investitionen zu tätigen. Wir glauben, dass wir bei diesen kleinen und mittleren Unternehmen Fuß fassen können. Dann werden wir ein Modell geschaffen haben, das selbst John Deere nicht ignorieren kann. Nicht alle Parteien, wie Händler und Lieferanten, aber die meisten von ihnen sehen das Potenzial disruption von Amazon, das dem Landwirt ein großartiges Programm bietet. Das wird es für uns alle innerhalb des Ökosystems schwieriger machen. Wir haben ein integratives Geschäftsmodell entwickelt, bei dem wir mit vereinten Kräften helfen können, disruption von Amazon zu verhindern.

Alexandra Jankovich: Sie sagen, dass es für die Landwirte einfach ist. Alle entwickeln sich weiter. Es gibt den Ausdruck "Bauer der Zukunft". Wie sehen die zukünftigen Entwicklungen in diesem speziellen Bereich aus?

Eddie Perdok: Präzisionslandwirtschaft ist ein wichtiges Thema für Landwirte: Daten nutzen, um weniger Pestizide zu verwenden und nachhaltig zu wirtschaften. Wir können den Landwirten mit den Daten, die wir auf unserer Plattform sammeln, helfen. Wir wollen auf jeden Fall einen konstruktiven Beitrag dazu leisten.

Alexandra Jankovich: Was ist das erforderliche Serviceniveau? Nehmen wir an, ich ernte mit meinem Traktor, und ein bestimmtes Teil geht kaputt. Ich muss es so schnell wie möglich ersetzen, damit ich weiter ernten kann. Welches Serviceniveau wollen Sie anbieten?

Eddie Perdok: Ich sehe einen Landwirt, der auf seinem Traktor sitzt und ein kaputtes Teil hat. Er kann zurück zu seinem Computer gehen und online nachsehen, was er bestellen muss, aber wir haben eine App zur Produkterkennung entwickelt. Er muss nur das Produkt scannen und kann sofort die Bestellung aufgeben.

Alexandra Jankovich: Wie schnell wird das Produkt geliefert?

Eddie Perdok: Innerhalb von 12 oder 24 Stunden. Wenn Sie sich unsere Logistikinfrastruktur ansehen, dann haben wir zehn Verteilerzentren in Europa, wo wir all diese wunderbaren Ersatzteile lagern. Wir können die Landwirte innerhalb von 12 bis 24 Stunden aus diesen Zentren beliefern. Aber auf lange Sicht wird unser Geschäftsmodell, Maykers, es uns ermöglichen, den Bestand des Händlers bei Maykers verfügbar zu machen. Der Händler ist viel näher am Landwirt als Kramp. Wenn wir also das Ersatzteillager des Händlers auf Maykers verfügbar machen können, und das geschieht bereits jetzt, dann können wir das benötigte Teil innerhalb von Minuten liefern. Manchmal sind 12 Stunden in Ordnung, manchmal 24 Stunden, manchmal eine Woche, aber manchmal ist es wirklich dringend. Dann ist es großartig, in der Wertschöpfungskette Transparenz darüber zu haben, wo die Teile sind. Wenn der Händler das Teil hat, können wir es schnell auslösen, und der Landwirt kann sein Teil innerhalb von Minuten haben.

Alexandra Jankovich: Das ist wirklich großartig, denn es hilft ihm, sein Geschäft einfacher und effizienter zu machen. Was ist die größte organisatorische Herausforderung, um dies in den nächsten fünf Jahren zu erreichen?

Eddie Perdok: Die organisatorische Herausforderung ist: Wir haben viel in Technologie und Funktionalität investiert. Auf der anderen Seite gibt es in unserer Organisation Menschen, die eher traditionell denken. In den kommenden Jahren müssen wir das digitale Denken in traditionelleren Rollen mehr und mehr entwickeln. In fünf Jahren wird jeder bei Kramp digital denken.

Alexandra Jankovich: Das ist großartig. Sagen wir, ich bin ein Akteur in einer anderen Branche. Ich habe ein Industrieunternehmen mit gewerblichen Kunden im B2B-Bereich und möchte mit der digitalen Transformation beginnen oder das, was ich bereits begonnen habe, ernsthaft ausbauen. Welchen Rat würden Sie mir geben?

Eddie Perdok: Zuallererst müssen Sie sicherstellen, dass Sie die richtigen Leute haben. Erst die Menschen, dann das Digitale. Davon bin ich überzeugt. Mit einem guten Team werden Sie es schaffen. Und man muss bereit sein, eine ganze Menge zu investieren, bevor man die Früchte ernten kann. Wenn Sie nicht investieren können, versuchen Sie, mit anderen zusammenzuarbeiten und diese Investitionen gemeinsam zu tätigen.

Alexandra Jankovich: Ich denke auch, dass Sie die Kundenbedürfnisse richtig berücksichtigt und überlegt haben, welche Parteien Sie zusammenbringen müssen, um die Bedürfnisse des Endkunden zu erfüllen.

Eddie Perdok: Das stimmt, ein wichtiger Grund, sich für ein Plattform-Geschäftsmodell und nicht für einen Webshop für Landwirte mit Kramp-Produkten zu entscheiden, ist dieser: Wenn man sich den Anteil von Kramp an den Ausgaben der Landwirte anschaut, sind es nicht mehr als 2 oder 3 %. Man muss also ein Angebot entwickeln, das für den Landwirt wirklich relevant ist. Er muss alles finden können, was er braucht, nicht nur Kramp-Produkte. Aus diesem Grund haben wir uns für ein Plattform-Geschäftsmodell entschieden. Das bedeutet, dass wir für den Landwirt relevant sein können und nicht nur ein Webshop sind, der Ersatzteile verkauft.

Alexandra Jankovich: Für Unternehmen ist es schwierig, wenn nicht nur ihre eigenen Produkte verkauft werden, sondern auch die Produkte der Konkurrenz oder andere Produkte. Es ist neu für sie, in Bezug auf die Kundenbedürfnisse und nicht in Bezug auf ihre eigenen Produkte zu denken. Mussten Sie sich auch erst an diesen Gedanken gewöhnen?

Eddie Perdok: Es liegt in der DNA von Kramp, mit anderen zusammenzuarbeiten. Wenn man diese Denkweise bereits hat, ist das hilfreich. Mein Vater war lieber der Mitarbeiter von Herrn Kramp als sein Konkurrent. Diese Denkweise schätzen wir in unserem Unternehmen immer noch sehr. Es hilft, in Begriffen der Inklusivität zu denken.

Alexandra Jankovich: Ja, das ist sehr wichtig. Das ist großartig. Vielen Dank, Eddie. Es ist wunderbar, dass Sie bereit waren, die Lektionen, die Sie gelernt haben, zu teilen. Viele Menschen werden von dem profitieren, was Sie mir erzählt haben.

Eddie Perdok: Das ist großartig. Ich komme Ihnen gerne entgegen, wie Sie wissen. Ich hoffe, Sie bald wiederzusehen.

Alexandra Jankovich: Ich auch. Großartig, wunderbar.

Eddie Perdok: Herzlichen Dank.