Hanneke Faber, Präsidentin Global Foods & Refreshment Unilever

INHALT

00:39Unilevers Future-Foods-Ambitionen: Was ist es und welche Maßnahmen werden ergriffen?

02:27Nachhaltigkeit und Technologie: Wie können Nachhaltigkeitsziele erreicht und Lebensmittelabfälle reduziert werden und welche Rolle spielt die Technologie bei der Lebensmitteltransparenz?

07:16Die Kundenbeziehung im Wandel: digitale Kundenbetreuung, veränderte Arbeitsweisen, die zunehmende Vermischung von Marketing und Vertrieb und die Geschwindigkeit des Lernens

13:21Wie SparkOptimus Unilever geholfen hat, relevante digitale Initiativen zu identifizieren und zu starten

14:40Investoren für die digitale Transformation an Bord holen

16:08 Wie Unilever seine Diversity-Ziele in Zukunft erreichen will

17:14Hanneke Fabers Führungsmotto und wie Sport dabei hilft, im Geschäft erfolgreich zu sein

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Alexandra Jankovich: Heute werde ich mit Hanneke Faber sprechen. Sie ist President Global Food & Refreshment bei Unilever und Mitglied des Executive Teams. Sie verfügt über mehr als 25 Jahre internationale Erfahrung in der Konsumgüter- und Einzelhandelsbranche und wurde erst kürzlich zu einer der mächtigsten Frauen der Welt ernannt. Herzlich willkommen, Hanneke.

Hanneke Faber: Danke, Alexandra. Es macht Spaß, hier zu sein.

Alexandra Jankovich: Ich würde gerne mit einem großen Thema beginnen. Vor kurzem haben Sie sich ein sehr ehrgeiziges neues Ziel für die Zukunft der Lebensmittel gesetzt. Können Sie uns etwas mehr darüber erzählen?

Hanneke Faber: Ja, natürlich. Erst vor ein paar Wochen haben wir uns ein neues Ziel für unser Lebensmittelgeschäft gesetzt, das wir Future Foods nennen. Der Grund dafür ist, dass das globale Lebensmittelsystem kaputt ist. Als großer Lebensmittelkonzern haben wir die Verantwortung, dazu beizutragen, es zu reparieren. Warum sage ich, dass es kaputt ist? Es ist kaputt, weil es eine Milliarde Menschen auf der Welt gibt, die hungrig sind. Es gibt zwei Milliarden Menschen, die übergewichtig oder fettleibig sind. Und die Besorgnis darüber wird während der COVID noch verstärkt, weil es sich um eine Komorbidität handelt. Ein Drittel aller Lebensmittel, die wir auf der Welt produzieren, wird verschwendet. Sie gelangen also nie in unseren Mund. Und schließlich ist die Lebensmittelindustrie für 25 % der weltweiten Treibhausgasemissionen verantwortlich. Es gibt also noch viel zu verbessern. Und auch hier haben wir als großer Akteur eine Verantwortung. Deshalb haben wir eine neue Verpflichtung übernommen. Erstens werden wir eine Milliarde Euro an pflanzlichen Fleisch- und Molkereiersatzprodukten verkaufen, was ein ziemlich erschreckendes Ziel ist. Zweitens werden wir unsere Lebensmittelabfälle zwischen Fabriken und Geschäften halbieren. Drittens werden wir die Zahl der Produkte mit dem verdoppeln, was wir als "positive Ernährung" bezeichnen. Das bedeutet einen hohen Anteil an Makronährstoffen wie Gemüse oder Eiweiß und an Mikronährstoffen wie Vitaminen und Mineralien. Schließlich werden wir uns verpflichten, den Salz-, Zucker- und Kaloriengehalt unserer Produkte weiter zu reduzieren.

Alexandra Jankovich: Erstaunlich. Das sind wirklich konkrete Ziele. Wie integrieren Sie Nachhaltigkeit in Ihre Ziele? Und wie machen Sie sie umsetzbar?

Hanneke Faber: Ja, das ist eine gute Frage, und ich denke, Unilever hat in den letzten zehn Jahren eine Art Theorie des Wandels entwickelt. Sie wissen schon, welche Rolle wir in einem größeren System spielen können? Unser Ziel ist es, nachhaltiges Leben alltäglich zu machen. Wir glauben, dass wir dabei eine Rolle spielen, aber natürlich können wir die Welt nicht allein verändern. Es sind wirklich drei Schritte. Diese Verpflichtungen von Future Foods sollten Sie auch in diesem Zusammenhang sehen. Drei Schritte. Der erste Schritt ist: Bringen Sie Ihr eigenes Haus in Ordnung. Darum geht es bei diesen Verpflichtungen wirklich. Ich kann über das Welternährungssystem reden, so viel ich will, aber wenn unser eigenes Haus bei Unilever nicht in Ordnung ist, sollte ich wirklich die Klappe halten und mich an die Arbeit machen. Das ist der erste Schritt. Schritt zwei ist die Nutzung unserer Marken. Wir haben diese wunderbaren großen Marken. Wissen Sie, eine Marke wie Knorr, die zu meinem Portfolio gehört, ist jedes Jahr in mehr als drei Milliarden Haushalten zu finden. Wie können wir also unsere Marken nutzen, um ein nachhaltiges Leben alltäglich zu machen? Und drittens: Hoffentlich können wir auch andere beeinflussen, indem wir an die Front gehen. Die Zusammenarbeit mit Partnern ist absolut entscheidend.

Alexandra Jankovich: Das habe ich mich auch gefragt: Wenn Sie zum Beispiel von Verschwendung in der Lebensmittelkette sprechen, könnte ich mir vorstellen, dass Technologie, Daten und künstliche Intelligenz hier eine Rolle spielen. Könnten Sie das näher erläutern?

Hanneke Faber: Ja, absolut. Die Lebensmittelverschwendung ist ein interessantes Beispiel dafür. Denn wenn es einfach wäre, Lebensmittelabfälle zu vermeiden, hätten wir es schon längst getan. Denn sie kostet die Unternehmen Geld. Die Unternehmen wollen also keine Lebensmittel verschwenden. Wenn es einfach wäre, hätten wir es schon längst getan. Aber es ist nicht einfach. In unseren Fabriken und bei der Herstellung von Produkten fallen erhebliche Mengen an Abfall an. Im Grunde genommen, wenn wir falsch planen, wenn wir Produkte herstellen, die wir am Ende nicht verkaufen. Und ich denke, in beiden Bereichen kann die Technologie durchaus eine Rolle spielen. In unseren Fabriken heißt das: immer feinfühligere Roboter, damit das Eis nicht von der Linie läuft, wenn wir die Linie umstellen, was vorkommt. Die Robotertechnik spielt also eine große Rolle in unseren Plänen. Und was die Planung angeht, müssen uns natürlich Analysen und KI helfen, besser zu planen, damit wir nur das produzieren, von dem wir genau wissen, dass wir es verkaufen werden und dass die Leute es auch tatsächlich essen werden.

Alexandra Jankovich: Haben Sie bereits Maßnahmen in diesem Bereich ergriffen?

Hanneke Faber: Auf jeden Fall. Und auch hier gilt: Wenn man sich klare Ziele setzt, werden sich die Maßnahmen beschleunigen.

Alexandra Jankovich: Ich glaube, es gibt noch ein weiteres heißes Thema, nämlich die Transparenz in der Lebensmittelkette. Dass man wissen will, woher die Lebensmittel kommen. Beschäftigen Sie sich auch mit diesem Thema?

Hanneke Faber: Auf jeden Fall. Transparenz, vor allem in Bezug auf die nachhaltige Beschaffung, ist für uns ein ganz heißes Thema. Jeder möchte wissen, woher seine Tomaten kommen, aber vor allem, woher sein Palmöl stammt, und ob es aus nachhaltiger Produktion stammt oder ob ein halber Wald abgeholzt wurde, um dieses Produkt in die Hände zu bekommen. Auch hier spielt die Technologie eine große Rolle, wenn es darum geht, die nachhaltige Herkunft der landwirtschaftlichen Betriebsmittel zu zertifizieren. Wir setzen jetzt Drohnen ein, um unsere Lieferanten das ganze Jahr über zu überprüfen. Früher haben wir einen Mitarbeiter hingeschickt. Einmal im Jahr ging er in den Palmenwald in Indonesien, um eine Zertifizierung durchzuführen, und dann ging er wieder und kam im nächsten Jahr zurück. Nur Gott weiß, was in der Zwischenzeit passiert ist. Das ist nicht ganz richtig, aber so funktioniert es. Mit Drohnen und Cameralytics können wir jetzt das ganze Jahr über das Anwesen und die Farm im Auge behalten. Und das ist wirklich hilfreich, wenn es darum geht, die Abholzung zu verhindern. Deshalb haben wir uns als Unternehmen verpflichtet, bis 2022 zu 100 % entwaldungsfrei zu sein, und das ist wirklich der Technologie zu verdanken.

Alexandra Jankovich: Ich finde es wirklich inspirierend, wie kühn Sie sich diese Ziele setzen.

Hanneke Faber: Technologie und Nachhaltigkeit gehören zusammen. Wissen Sie, das sind nicht zwei verschiedene Dinge. Wir nutzen das eine, um das andere voranzutreiben.

Alexandra Jankovich: Kommen wir nun zu den Kunden Ihrer Abteilung. Ich denke, Sie haben zwei Arten von, sagen wir mal, B2B-Kunden. Auf der einen Seite haben Sie die Einzelhändler, die Supermärkte, und auf der anderen Seite haben Sie eine ganze Reihe von Kunden: Restaurants, Hotels, Eisdielen, Tankstellen, Freizeitparks. Sie kennen sie besser als ich. Lassen Sie uns auf die zweite Kategorie konzentrieren. Welche Pläne haben Sie, um diese Kunden stärker digital zu bedienen? Oder gibt es einen Bedarf? Würden sie gerne mehr digital bedient werden?

Hanneke Faber: Die Technologie hat uns in diesem Jahr wirklich geholfen, sie zu bedienen und mit ihren Kunden in Kontakt zu bleiben. Ich denke, dass dies in Zukunft noch wichtiger werden wird. Wir nennen es digitales Verkaufen, was bedeutet, dass wir uns nicht völlig vom menschlichen Verkaufen verabschieden werden, aber es wird eine Kombination aus digitalem Verkaufen sein, bei dem wir eine einzige Sicht auf jeden Kunden haben, basierend darauf, wo er ist, wer er ist, was er in der Vergangenheit gekauft hat, was er braucht, wer seine Kunden sind. So können wir besser vorhersagen, was sie brauchen, und ihnen helfen, es auf die schnellste und günstigste Weise zu bekommen. Ich bin mir sicher, dass wir noch viele Jahre daran arbeiten werden, aber es hat für uns eine hohe Priorität.

Alexandra Jankovich: So wie Sie es sagen, ist es natürlich entscheidend, die richtigen Daten über den Verbraucher zu erhalten und dem Verkaufspersonal dabei zu helfen, diese Daten tatsächlich zu nutzen, um den Kunden besser zu helfen.

Hanneke Faber: Auf jeden Fall, darum geht es ja schließlich. Wir wollen den Kunden besser bedienen. Ich denke, dass die Kombination aus einem Verkäufer oder einer Verkäuferin und den richtigen Daten und digitalen Systemen, die sie hier nutzen können, den besten Service bietet und nicht nur das eine oder das andere.

Alexandra Jankovich: Ja, absolut. Und das ist natürlich eine große Veränderung für Sie. Sie haben eine sehr große globale Organisation, wie wollen Sie sie also bei dieser Veränderung mitnehmen?

Hanneke Faber: Ich denke, das ist eines der Dinge, die Sie und Spark uns immer sagen. Eine Sache ist die Technologie, aber das ist der einfache Teil. Jetzt muss man alle dazu bringen, die Technologie anzunehmen und sie tatsächlich zu nutzen, auch die Kunden selbst. Ja, es ist ein großes Programm, und wir konzentrieren uns sehr auf den Kulturwandel und die Änderung der Gewohnheiten, die die Menschen brauchen. Die Menschen wollen es, vor allem unsere besten Mitarbeiter. Sie wollen sich verändern. Das ist also nicht das Problem. Es geht darum, die Fähigkeiten zu erlernen und sich neue Gewohnheiten anzueignen. Aber ich bin ermutigt. In einigen Märkten, in denen wir schon weiter sind, sehen wir bereits die ersten Vorteile. Die Menschen haben Spaß an den neuen Arbeitsmethoden. Sie finden mehr Leads, weil sie jetzt alle Daten in der Region haben, die sie bedienen, und so neue Leads finden. Auch bei den Kunden, die sie bereits betreuen, stellen sie dank der Daten, des CRM und der Kampagnenwerkzeuge fest, dass sie mehr Produkte verkaufen können, und zwar relevantere Produkte, dass das wichtig ist. Es geht nicht nur darum, mehr Produkte zu verkaufen, sondern auch relevantere Produkte an Kunden, die sie bereits betreuen. Ja, wir werden ermutigt.

Alexandra Jankovich: Sehen Sie auch, dass sich die Arbeitsweise tatsächlich ändert? Zum Beispiel zwischen Marketing und Vertrieb? Haben Sie das schon gesehen?

Hanneke Faber: Ja, Marketing und Vertrieb verschwimmen zunehmend. Wir brauchen unsere Vertriebsmitarbeiter als Marketeers und wir brauchen unsere Marketingmitarbeiter als Verkäufer. Ich weiß also nicht, ob es in fünf Jahren noch Marketing und Vertrieb geben wird. Denn mit der digitalen Technologie verschwimmen sie immer mehr. Und das ist wiederum ein Teil des Wandels, den wir vorantreiben müssen.

Alexandra Jankovich: Und auch die Art der Kompetenzen. Denn das sehen wir oft. Sie wissen das auch, weil Sie schon sehr lange im digitalen Bereich tätig sind, wie ich weiß. Sie müssen auch Ihre Daten ganz nah bei sich haben. Denn natürlich sehen wir auch bei einigen Kunden, dass sie ihre Daten woanders hinlegen und ihre Kompetenzen auslagern.

Hanneke Faber: Nein, ich denke, das ist sehr, sehr gefährlich. Denn wenn wir unsere eigenen Daten nicht verstehen und sie uns nicht am Herzen liegen, werden wir nie in der Lage sein, sie zu nutzen, um unseren Kunden und Verbrauchern bestmöglich zu dienen. Ich denke also, dass jedes Unternehmen, aber ganz sicher Unilever, die IT und die Technologie viel stärker in den Mittelpunkt unserer Geschäftstätigkeit rücken muss. Und das ist sicherlich eines der Dinge, die ich bei Unilever vorantreiben möchte. Was natürlich vor zehn oder zwanzig Jahren für ein Unternehmen wie Unilever vielleicht noch nicht so notwendig war. Die IT war ein verstaubtes Ding in der Ecke. Aber das kann sie heute nicht mehr sein.

Alexandra Jankovich: Jedes Mal, wenn Sie Kundendaten erhalten, wollen Sie diese verarbeiten und dann verbessern. Wie wollen Sie die Lerngeschwindigkeit bei Unilever verbessern?

Hanneke Faber: Das ist auch der Grund, warum sie die Teams und die Leute fast alle integriert haben. Das Marketing und der Vertrieb sind also sehr wichtig. Die Teams müssen in der Tat täglich die Daten sehen und dann in der Lage sein, darauf zu reagieren. Wenn sie fünf Ebenen und Funktionen durchlaufen müssen, ist es viel zu spät und die Daten sind veraltet. Das ist also etwas, das wir auch auf dem Markt vorantreiben. Das ist besonders wichtig, weil wir die Mexikaner, Kasachen und Indonesier bedienen. Das kann man von Rotterdam aus nicht unbedingt mit den gleichen Erkenntnissen tun. Aber wir brauchen diese integrierten Teams dort. Das ist sicherlich ein Teil der Umstellung auf den digitalen Vertrieb.

Alexandra Jankovich: Ja, absolut. Wie Sie bereits erwähnt haben, dürfen wir Sie unterstützen. Was war das Wertvollste an unserer Unterstützung?

Hanneke Faber: Eine Reihe von Dingen. Sie haben uns bei der Einführung dieses ganzen digitalen Verkaufs in der Gastronomie unterstützt. Ich denke, Sie haben von Anfang an einen sehr organisierten Ansatz verfolgt. Das ist hilfreich, denn Teams, die in der Branche tätig sind und so etwas noch nie gemacht haben, sagen oft: "Ich habe keine Ahnung, wo ich anfangen soll. Ihr wisst nicht, was ihr nicht wisst. Ihr habt das schon mal gemacht, und die Tatsache, dass ihr eine Vorlage mitgebracht habt, war sehr hilfreich. Ihr Ausgangspunkt hat ihnen wirklich geholfen, die großen Chancen zu erkennen. Denn wie Sie bereits sagten, gibt es in jedem Land etwa tausend Unterkanäle für den Außer-Haus-Kanal. Man könnte also morgen buchstäblich 10.000 Dinge tun, aber Ihre Methodik hat uns geholfen zu sagen: Okay, das sind die großen Chancen, auf die wir uns zuerst konzentrieren sollten. Ich fand das auch sehr hilfreich.

Alexandra Jankovich: Großartig. Schön, dass wir Sie unterstützen können. Und natürlich sehen wir bei allen Kunden, dass für die digitale Transformation zunächst Investitionen erforderlich sind, bevor Einnahmen erzielt werden. Wie können Sie also Ihre Stakeholder davon überzeugen, dies zu tun?

Hanneke Faber: Ich denke, es handelt sich um einen Mehrjahresplan, also muss man sich Gedanken über die Art der Einnahmen machen. Deshalb ist die Identifizierung von Chancen so wichtig. Welche Art von zusätzlichen Einnahmen werde ich damit erzielen? Welche Art von Effizienzgewinnen werde ich dadurch erzielen? Denn es gibt Arbeit, die nicht mehr gemacht werden muss, wenn man das erledigt hat. Und wie hoch ist dann die Vorabinvestition, die ich tätigen muss? Wenn man das also zusammennimmt, zumindest auf der Rückseite eines Umschlags, und sagt: Okay, es macht irgendwie Sinn: Wenn ich X ausgeben werde, werde ich so viel mehr Umsatz machen und diese Effizienzgewinne erzielen. Es ist immer ein Vertrauensvorschuss, jeder Business Case ist ein Vertrauensvorschuss, aber so gehen wir es an. Und wir bei Unilever sind langfristig orientiert. Das Unternehmen gibt es seit mehr als 100 Jahren. Wir hoffen, dass wir noch weitere 100 Jahre hier sein werden. Wenn es sich also nicht in der nächsten Woche auszahlt, ist das in Ordnung.

Alexandra Jankovich: Wo wird Ihrer Meinung nach in den nächsten fünf Jahren die Vielfalt liegen, um alle Ziele zu erreichen?

Hanneke Faber: Bei Unilever waren wir stolz darauf, dass wir in diesem Jahr unser Ziel von 50 % weiblichen Führungskräften erreicht haben. Das war ein Ziel, mit dem ich nichts zu tun hatte. Es wurde seinerzeit von Paul Polman und seinem Team festgelegt. Damals hatte Unilever 35 % weibliche Führungskräfte. Wie so oft gab es also eine Menge Ausreden, warum das so war. Aber sie haben das Ziel gesetzt, und wir haben es dieses Jahr erreicht. Wir sind jetzt bei 50 % weiblichen Führungskräften, was großartig ist. Und jetzt müssen wir auch auf der höchsten Führungsebene 50 % erreichen, wo wir in diesem Jahr bei etwa 30 % angelangt sind. Ich denke, die Geschlechterparität ist ein absolutes Muss, und sie wird für alle von Vorteil sein. Vielfältigere Teams erzielen bessere Ergebnisse. Und es ist auch besser für alle unsere Töchter, Schwestern und Freunde.

Alexandra Jankovich: Und Sie als Führungskraft, ich glaube, Sie sind wirklich eine Führungskraft, welche Art von Führungskraft tragen Sie dazu bei?

Hanneke Faber: Ich versuche, den Menschen ganz klar zu sagen, was mein Ziel ist. Mein Ziel ist es, Gutes zu tun, indem ich Gutes tue. Das sind für mich keine zwei verschiedenen Dinge. Ich möchte gut abschneiden, ich möchte auf dem Markt gewinnen. Aber ich will das tun, indem ich Gutes tue. Indem ich zum Beispiel mehr pflanzliche Produkte verkaufe, den Abfall reduziere und mehr positive Ernährung verkaufe. Und ich hoffe, dass meine Leute deshalb auch auf dem Markt gewinnen wollen, aber sie wollen das tun, indem sie Gutes tun. Hoffentlich kann ich das zum Leben erwecken.

Alexandra Jankovich: Ich denke, es hilft natürlich auch, dass Sie ein Spitzensportler waren. Das schreiben Sie auch in Ihrer Biografie. Inwiefern trägt dies zu Ihrem Selbstverständnis als Führungskraft bei?

Hanneke Faber: Ich denke, dass Sport eine großartige Grundlage für jeden ist, ehrlich gesagt, aber sicherlich für Menschen in Führungspositionen. Er lehrt Disziplin und harte Arbeit. Glauben Sie mir, Führung ist nicht glamourös. Das wissen Sie genauso gut wie ich. Es ist harte Arbeit. Es ist einfach harte Arbeit. Mein Sport war Tauchen. Da muss man jeden Morgen um 5.30 Uhr aufstehen und um 6 Uhr ins Schwimmbad gehen. Es ist kalt und es ist dunkel, und man will das nicht tun. Und man will sicherlich keine 3½ Umdrehungen am Morgen um 6 Uhr machen, aber man macht es, jeden Tag wieder, also denke ich, dass diese Disziplin sehr hilfreich ist. Und dann natürlich auch der Nervenkitzel des Gewinnens und die Akzeptanz, dass man nicht alles gewinnt.

Alexandra Jankovich: Hattest du nie Angst beim Tauchen? Ich hätte solche Angst.

Hanneke Faber: Tauchen ist ein wirklich beängstigender Sport. Du stehst 10 Meter hoch in der Luft. Und man muss sich mit einer Geschwindigkeit von km/h von dieser Plattform stürzen und das Beste hoffen. Es ist ein Nervenkitzel, und das vermisse ich manchmal. Natürlich kann man nicht mehr tauchen. Das wäre sehr gefährlich. Aber auch hier ist es sehr hilfreich für die spätere Karriere. Manchmal fragen mich die Leute vor einer großen Rede oder so: Bist du nicht nervös? Verglichen mit einer Rede, bei der man in 10 Metern Höhe einen 2½-fachen Rückwärtssalto machen muss, ist das nichts. Ich bin also dankbar für das Tauchen.

Alexandra Jankovich: Das kann ich mir gut vorstellen. Ich finde es unglaublich, dass Sie das gemacht haben, deshalb wollte ich Sie nur einmal fragen. Vielen Dank, Hanneke. Es war sehr schön, mit dir zu sprechen.

Hanneke Faber: Ich danke Ihnen. Das hat Spaß gemacht.