Pieter van der Does, Mitbegründer und CEO von Adyen

INHALT

00:00 Einführung

00:30 Der Start von Adyen war ein Weckruf für Banken, die den Zahlungsverkehr vernachlässigt hatten

04: 26 Die "Adyen-Formel": Die praktischen Auswirkungen der starken Unternehmenskultur von Adyen

06:20 Wie man Großkunden behält: "Wenn jemand unser Kunde wird, muss er sehen, dass er ein 'Abonnement auf Innovation' hat"

06:56 Wie das Motto 'Launch fast and iterate' in der Praxis bei Adyen funktioniert

09:16 Warum der Mangel an Innovation im Zahlungsverkehr dazu führte, dass die traditionellen Banken an das Ende der Wertschöpfungskette zurückgedrängt wurden

11:40 Pieter van der Does' Rat an einen CEO einer traditionellen Bank: die Kernprodukte verbessern

14:30 'Wir leben nicht mehr in der Zeit der Einhörner, sondern in der Zeit der Kakerlaken.

15: 13 Die 'no blush'-Politik bei Adyen und wie man Mitarbeiter bindet

17:17 Ein Blick in die Zukunft: Warum sich Adyen das Ziel gesetzt hat, eine Billion Transaktionen zu erreichen

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Alexandra Jankovich: Hallo Pieter, schön, mit dir zu sprechen. So wie ich das sehe, hast du eine Marktlücke gefunden. Viele Dinge wurden online gekauft, es gab ernstzunehmende Online-Anbieter. Aber die Banken waren nicht in der Lage, die Zahlungen ordnungsgemäß abzuwickeln. Sie konnten zwar Einkäufe im Geschäft abwickeln, aber nicht online oder online und im Geschäft. Habe ich Recht?

Pieter van der Does: Sie benutzten riesige alte Großrechner, an denen sich niemand zu schaffen machte. Und dann, im Jahr 2006, haben wir gesagt: Hier gibt es viel Raum für Qualitätsverbesserungen. Alle haben gesagt: Wenn die Kunden sich beschweren, steckt man sich die Finger in die Ohren. Es ist eine Handelsware. Der Preis ist das Einzige, was zählt. Hören Sie nicht auf den Kunden, Sie müssen nur das Volumen erhöhen. Dann werdet ihr ein erfolgreiches Produkt bekommen.' Aber wir sagten: 'Nein, das müssen wir nicht. Mit Open-Source-Datenbanken und neueren Maschinen kann man das sehr effizient machen, und man braucht keine großen Mengen, um wettbewerbsfähig zu sein. Was wir tun, ist: Wir bauen es und wir konkurrieren mit der Funktionalität. Unsere Kunden sind der lebende Beweis dafür. Es ist uns gelungen, große Kunden zu gewinnen, die diese zusätzliche Qualität zu schätzen wissen. Wenn Sie 3 Transaktionen pro Woche durchführen und es Ihnen gelingt, 2 % mehr erfolgreiche Transaktionen zu haben, wissen Sie nicht, was das ist. Wenn Sie 3 Transaktionen pro Sekunde haben und einen Zahlungsverwalter beschäftigen, findet er das großartig, denn er verdient mehr als das, was Adyen ihm berechnet. Das ist der Grund, warum wir Kunden wie Uber, Facebook, Netflix und Spotify haben. Diese Kunden messen ihre Transaktionen pro Sekunde, und sie sehen einen Unterschied. Das alles geht auf die Entscheidung zurück, die wir im Jahr 2006 getroffen haben: Der Markt sieht es als eine Ware an, aber wir konkurrieren über die Funktionalität. Das war zu dieser Zeit völlig neu.

Alexandra Jankovich: Was war die Funktionalität, mit der Sie am Wettbewerb teilgenommen haben?

Pieter van der Does: Die Terminals in den Geschäften akzeptieren Ihre Karte immer, es sei denn, Ihr Guthaben ist nicht ausreichend. Da es im Internet weniger Möglichkeiten zur Authentifizierung gibt, ist der Spielraum für Betrug größer. Hinzu kommt, dass man international einkaufen muss, was die Sache zusätzlich erschwert. Wir haben uns darauf konzentriert, also mussten wir wissen, wie man eine Karte zu VISA oder Mastercard bringt, um zu verstehen, wo wir lokale Lizenzen brauchen, um internationale Hindernisse zu überwinden, und um ein Betrugssystem zu konstruieren, das sich auf die Vermeidung von Fehlalarmen konzentriert: Wenn man als Betrüger angezeigt wird, was man nicht ist. Diese Kombination von uns hat zu erfolgreicheren Transaktionen geführt. Wir bieten eine hervorragende Qualität, weil wir die Kontrolle über alles haben. Wir verlagern die Dinge nicht auf eine andere Plattform, wo Daten verloren gehen können und man nicht weiß, was vor sich geht. Ein Ladenbesitzer möchte wissen, warum eine bestimmte Transaktion abgelehnt wurde. All diese Transaktionen liefern eine Vielzahl von Daten.

Alexandra Jankovich: Wie nutzen Sie diese Daten für den Ladenbesitzer?

Pieter van der Does: Die Daten gehören dem Ladenbesitzer, wir geben sie also nicht an andere Ladenbesitzer weiter. Die einzige wirkliche Ausnahme ist, wenn wir es mit Betrug zu tun haben. Ansonsten sind die Daten für den Ladenbesitzer bestimmt. Das ermöglicht es uns, Folgendes zu tun: In dem Moment, in dem Sie am Terminal bezahlen, können wir auf einen Schlag sehen, was Sie online gekauft haben, und auch, was Sie im Geschäft gekauft haben. Dann können Sie entscheiden: Das ist ein guter Kunde, dem möchte ich vielleicht einen Gutschein schenken. Das ist einzigartig. Das ist es, wonach der Ladenbesitzer, der Einzelhändler, die ganze Zeit gesucht hat: "Ich weiß nicht, wer der Kunde in meinem Laden ist". Online haben Sie vielleicht ein Benutzerkonto, aber in einem Geschäft haben Sie keine Ahnung. In dem Moment, in dem jemand die Karte einsteckt, erhält man die gesamte Historie. Das gibt Ihnen ein völlig neues Einkaufserlebnis.

Alexandra Jankovich: Adyen hat eine sehr starke Unternehmenskultur. Ich glaube, Sie haben die sogenannte "Adyen-Formel" entwickelt. Wie bringen Sie die Leute dazu, das zu tun, wenn Sie skalieren?

Pieter van der Does: Der Hauptgrund, warum wir Leute bitten, Adyen zu verlassen, ist die kulturelle Passung. Es ist nicht so, dass sie dumm sind oder betrügen, aber sie fühlen sich in unserer Kultur einfach nicht wohl. Die Formel ist in allem enthalten, und wir diskutieren das ständig. Bei jeder Verkaufsveranstaltung haben wir eine Zeremonie, um Mitarbeiter zu belohnen. Nicht wegen des höchsten Verkaufsabschlusses. Sondern weil sie im Rahmen des Verkaufsprozesses etwas getan haben, das "die Adyen-Formel bei der Arbeit" war.

Alexandra Jankovich: Das ist die beste Art, Dinge zu tun. In der Formel heißt es unter anderem, man wolle eine Vielfalt von Menschen zusammenbringen, weil dies die Ideen verbessern werde. In welchem Sinne ist das eine Vielfalt von Menschen? Sind es verschiedene funktionale Spezialisten, oder wie sehen Sie das?

Pieter van der Does: Wir versuchen, eine Organisation mit einem Minimum an Hierarchie aufzubauen. Die Leute können ihre eigenen Entscheidungen treffen. Aber wir sagen: Das ist in Ordnung, solange ihr es nach der Formel macht. Das bedeutet: Wenn Sie im Support tätig sind, hat Ihre Arbeit großen Einfluss, wird das viele neue Aufträge bringen? Oder fragen Sie jemanden aus dem Vertrieb oder der Kundenbetreuung: Wird dies ein "Needle Mover" sein? Und fragen Sie auch jemanden im Ausland, in einer anderen Branche. Versuchen Sie, verschiedene Arten von Input zu bekommen. Wenn Sie dann feststellen, dass es wirklich eine gute Idee ist, können Sie sie weiterverfolgen. Versuchen Sie, nicht nur den Input von jemandem zu bekommen, der genau so denkt wie Sie. In diesem Fall benutzen wir uns nicht gegenseitig als Wetzstein.

Alexandra Jankovich: Ich denke, es ist für alle sehr inspirierend, diese unterschiedlichen Perspektiven zu haben, nicht wahr? Ich glaube, dass Sie in Ihrer starken Unternehmenskultur einen unglaublich starken Kundenfokus haben. Es ist erstaunlich, wie Sie es geschafft haben, gleich zu Beginn große Kunden zu gewinnen. Wie gelingt es Ihnen, diese Kunden zu halten?

Pieter van der Does: Wenn jemand unser Kunde wird, muss er sehen, dass er ein "Abonnement auf Innovation" hat, wie wir es gerne nennen. Was man vor sechs Jahren gekauft hat, und was man heute bekommt, müssen zwei völlig unterschiedliche Dinge sein.

Alexandra Jankovich: Apropos kontinuierliche Innovation: Einer der Punkte der Adyen-Formel lautet: Schnell einführen und iterieren". Als SparkOptimus sagen wir unseren Kunden dasselbe. Wir sehen, dass große Unternehmen einen perfekten Plan wollen. Es wird zwei oder drei Jahre dauern, bis wir das perfekte Produkt auf den Markt bringen. Was ist Ihre Vision in dieser Hinsicht?

Pieter van der Does: Das Motto "schnell starten und iterieren" ist bezeichnend für Ihr Selbstverständnis als Unternehmen. Ich sehe es als einen Schutz für die Ingenieure. Als Ingenieur in einem großen Unternehmen hat man ein besseres Leben, bevor das Produkt auf den Markt kommt, als wenn man es später auf den Markt bringt. Bevor es in Betrieb ging, hatte man geregelte Arbeitszeiten und konnte einfach nur programmieren, aber in dem Moment, in dem es in Betrieb geht, gibt es nur noch Ärger. Wenn Sie Ihr Unternehmen auf diese Weise aufbauen, bauen Sie Hindernisse ein, und die rationale Reaktion wird sein: Es ist noch nicht ganz fertig, lass es uns verschieben.

Alexandra Jankovich: Wie haben Sie das gelöst?

Pieter van der Does: Zum Teil war es eine Entscheidung. Das Unternehmen wurde von Ingenieuren gegründet. Ich war der einzige Nicht-Ingenieur unter den ursprünglich 7 Mitarbeitern. Wir haben immer verschiedene Leute eingeladen, in unser Büro zu kommen. Wir hatten immer drei zusätzliche Ingenieure, um sicherzustellen, dass es ein Gleichgewicht gab und nicht der CFO, der CCO und ich als CEO über alles entschieden. Wir brauchten einen Input wie: 'Ihr könnt es so machen, aber wenn ihr es so macht, ist es viel effizienter. Das sollte ganz am Anfang der Diskussion stehen. Unsere kaufmännischen Mitarbeiter und unsere Ingenieure haben schon immer eng zusammengearbeitet. Die Ingenieure sind verpflichtet, mindestens einmal im Jahr einen Kunden zu besuchen. Das scheint immer nach dem gleichen Muster abzulaufen: 'Ich habe keine Lust, ich muss reisen, um dorthin zu kommen, stell dir vor, was ich in diesen drei Tagen für Adyen hätte tun können.' Aber wenn sie zurückkommen, sagen sie immer das Gleiche: "Das war so nützlich, ich bin jetzt voller Ideen. Ich hätte das früher machen sollen.' Es geht also wirklich darum, die Leute aus ihrer Komfortzone herauszuholen und ihnen zu zeigen, wie ihr Produkt verwendet wird. Sind sie immer noch zufrieden damit? Oder fühlen Sie sich inspiriert, Verbesserungen vorzunehmen? Es scheint mich zu inspirieren. Wir benutzen uns gegenseitig als Schleifstein, die Ingenieure und auch die Kaufleute.

Alexandra Jankovich: Nehmen wir die Reisebranche: Dort konnte man sehen, dass das Aufkommen neuer Akteure wie Tripadvisor und Booking.com die ursprünglichen Reiseunternehmen wie TUI und Neckermann in den Hintergrund drängte. Sie wurden zur Ware und verloren den direkten Kundenkontakt mit katastrophalen Folgen. Wie sehen Sie das in Ihrer Wertschöpfungskette mit Blick auf die Banken?

Pieter van der Does: Was ich jetzt sage, gilt nur für den Zahlungsverkehr. Innerhalb einer Bank ist der Zahlungsverkehr immer eine langweilige Abteilung. Die Abteilung "Kartenausgabe" brachte Geld ein, war also eine etwas glamouröse Abteilung. Damit wurde Geld verdient, und es konnten neue Systeme auf den Markt gebracht werden. Aber die Abteilung "Kartenakquisition", die übergeordnete Abteilung, zu der auch die "Zahlungsannahme" gehört, hatte ein wirklich langweiliges Image. Das war ein Problem, denn es bedeutete: keine Innovation, keine Investition. Dies war auch die Definition von "Chance". Wenn Sie ein Geschäft eröffnen, wer wird dann Ihr Terminal in der physischen Welt kontrollieren? Wir betreiben sowohl physische Geschäfte als auch Online. Wer kümmert sich um die Zahlungen für meinen Webshop? Das ist der Anfang, um Einblick in die Transaktionen zu erhalten und eine Beziehung aufzubauen. Vielleicht sogar noch mehr als für das Bankkonto, auf das das Geld schließlich eingezahlt wird. Inzwischen ist Adyen selbst eine Bank, und wir können den Leuten ein Bankkonto anbieten. Erst später merkt die Bank: "Moment mal, wir haben einen wichtigen Kontakt zu unserem Kunden verloren. Sie dachten, Sie bräuchten eine Bank, um eine Zahlung zu akzeptieren. Und jetzt stellt sich heraus, dass diese Zahlung an Adyen geht. Und Sie verlieren den Überblick darüber, wie es diesem Händler wirklich geht, weil eine andere Partei die Abwicklung übernimmt. Damals begannen die Banken zu begreifen: Zahlungen mögen langweilig sein, aber sie sind wichtig, um eine Beziehung zu einem Kunden aufzubauen, damit man ihm weitere Produkte verkaufen kann. Wenn man den Einstiegspunkt verloren hat, hat man es falsch gemacht.

Alexandra Jankovich: Stimmen Sie zu, dass die Vorgänge im Zahlungsverkehr denen in der Reisebranche ähneln? Sie lassen sich in der Kette nach hinten drängen und verlieren den Kundenkontakt mit allen Konsequenzen. Sie werden dann zu einer Ware, einer kontrollierten Infrastruktur.

Pieter van der Does: Mehr noch, sie werden oft ganz vom Markt verdrängt.

Alexandra Jankovich: Was würden Sie tun, wenn Sie der CEO einer großen Bank wären?

Pieter van der Does: Ich würde die Kernprodukte wirklich gut machen. Eine Online-Bank sollte nichts besser machen, als die Banken es schon tun. Wenn meine Kinder in den Urlaub fahren, gebe ich ihnen eine Karte, die ich über eine App kontrollieren kann. Sollten sie in Schwierigkeiten geraten, mit hohen Krankenhausrechnungen oder was auch immer, kann ich in Echtzeit Geld auf die Karte überweisen. Ich kann den PIN-Code online ändern. Ich mache das nicht über eine niederländische Bank. Die sind dazu nicht in der Lage. Banken sehen Innovation oft als etwas, das Spaß macht: "Wir nehmen Kryptowährung und lagern sie in einem separaten Gebäude mit einem Hocker und einem Billardtisch ein, und das wird ein großer Spaß, damit wir mit dem, was wir tun, weitermachen können. Man sollte sich auf seine Kernprodukte konzentrieren, auf die Dinge, in denen man gut sein will, und wirklich in sie investieren, damit man sie anbieten und mit jedem in der Branche konkurrieren kann. Es ist wirklich schade, dass ich, wenn ich ein einfaches Produkt wie eine Karte für meine Kinder haben möchte, einen Alarm bekomme. Ich gebe ihnen die Karte für echte Notfälle und dann sehe ich: Dunkin' Donuts, 17 Euro. Dann rufe ich sie an: Diese Karte ist für Notfälle, nicht weil du Hunger hast. Das ist nett. Und wenn man so einen Basisdienst nicht anbieten kann, läuft man Gefahr, dass wir das Unternehmen sind, das die Zahlungen für alle möglichen Geschäfte abwickelt. Andere werden dies für Verbraucherkonten tun, und Sie werden eine Wiederholung dieses Musters sehen. Ich würde das also zu einer Speerspitze machen und dafür sorgen, dass es absolut erstklassig ist. Und lassen Sie die Innovation nicht außer Acht, wenn es darum geht, 20 Jahre vorauszudenken: Wie werden wir unterwegs sein, was werden wir dann brauchen? Nein, sorgen Sie dafür, dass alles erstklassig ist, genau hier und jetzt.

Alexandra Jankovich: In der Tat. Man braucht nicht vier Reisen ins Silicon Valley und viele Brainstormings in hipper Umgebung und so. 'Wer sind meine wichtigen Kunden, was sind meine wichtigen Produkte?' 'Und wie stelle ich sicher, dass ich darin besser bin als alle anderen?' Nach heutigen Maßstäben.

Pieter van der Does: Ganz genau. Vielleicht ist das weniger inspirierend und man hat keine großartige Geschichte zu erzählen, aber so bauen wir unser Unternehmen auf und so machen es unsere Wettbewerber. Andere Unternehmen machen es auch so. Auch hier gilt: "Schnell starten und iterieren". Fragen Sie, was der Kunde braucht. Welches ist das nächste Land, in das der Kunde expandieren möchte? Stellen Sie sicher, dass er rundum zufrieden ist. Und dann lassen Sie Ihre Ingenieure das bauen.

Alexandra Jankovich: Sie haben etwas gesagt, das ich lustig fand. Es wird ein Crescendo, aber es hätte auch anders sein können. Sie sagten: "Wir leben nicht mehr in den Tagen der Einhörner, sondern in den Tagen der Kakerlaken. Vielleicht können Sie erklären, was Sie damit meinen?

Pieter van der Does: Adyen wurde während der Krise gegründet. Wir haben übrigens alles selbst gebaut, weil wir nichts auslagern und weil wir nur wenige Lizenzen bezahlen und Open-Source nutzen, ist das Unternehmen, das Sie aufbauen, sehr effizient. Das Neue an Adyen ist, dass es absolute Spitzenqualität mit einem schlanken Unternehmen verbindet. Das sind die Kakerlaken. Sie können in jedes mögliche Szenario passen.

Alexandra Jankovich: Auf jeden Fall. Was hat Ihnen in den letzten 14 Jahren am besten gefallen?

Pieter van der Does: Es macht mir selbst sehr viel Spaß zu sehen, wie die jungen Talente in Adyen aufblühen. Das ist im Wesentlichen unser Modell. Viele Unternehmen versuchen, aus einer 6 eine 7 zu machen. Wir versuchen, ein Unternehmen für die 8er und 9er auf einer Skala von 1 bis 10 aufzubauen. Oder sogar für 10er. Das macht es zu einer schwierigen Gruppe von Menschen, denn sie sind hochgradig beschäftigungsfähig. Man kann sie also an sich binden, indem man ihnen eine Art von Zugkraft bietet und nicht, indem man ihnen tollen Kaffee oder eine Tischtennisplatte verspricht. Diese Menschen können manchmal etwas exzentrisch sein. Weil sie so klug sind, können sie manchmal auch sehr freimütig sein. Manchmal sieht man Menschen aufblühen, weil dieser Ort ihnen so viel Halt bietet. Manchmal gehe ich an einem Raum vorbei und sehe, wie jemand mit anderen diskutiert, und dann denke ich: Du warst in der High School nicht der beliebteste Mensch, aber hier wirst du geschätzt. Wie cool ist das denn? Wir sind ein Unternehmen mit wenig Hierarchie, in dem jeder für seine eigene Karriere verantwortlich ist, in dem wir Dinge besprechen und man selbst entscheiden kann. Bei uns gibt es zum Beispiel keine Reiserichtlinien. Es wird erwartet, dass du dich normal verhältst. Unsere einzige Regel ist: Nicht erröten. Stell dir vor, du kommst von einer Reise zurück und musst beim monatlichen "All Hands" auf die Bühne. Und dann werden wir Ihre Belege sortieren. Wenn Sie das tun können, ohne rot zu werden, ist das in Ordnung. Und wenn eine Quittung zeigt, dass Sie eine 300-Euro-Flasche Wein gekauft haben: Wer war der Kunde, was war die Feier? Wenn Sie eine plausible Geschichte haben, zum Beispiel, dass Sie nicht mit diesem wichtigen Kunden zu Abend essen können und dazu eine 10-Euro-Flasche Wein bestellen, dann ist alles in Ordnung.

Alexandra Jankovich: Auf jeden Fall, das kann ich mir vorstellen! Lassen Sie uns über die Zukunft sprechen. Ich habe irgendwo gelesen, dass Sie sich das Ziel von einer Billion Transaktionen gesetzt haben. Ist das richtig?

Pieter van der Does: Der Grund dafür ist: Wenn wir wirklich so gut sind, aber nicht die Nummer eins, dann haben wir unsere Karten nicht richtig ausgespielt. Es ist nützlich für unsere Ingenieure zu wissen: Muss ich das mal 6, mal 10, mal 20 machen? Oder ist es in Ordnung, wenn es mal 2 ist? Das gibt ihnen die Möglichkeit, darüber nachzudenken, was wir für die nahe Zukunft erwarten. Andernfalls könnte es sein, dass sie Dinge bauen, die nicht ausreichend skalierbar sind, und dann muss man sie früher anpassen. Das Wichtigste für uns ist der Hunger. Es muss für die allerbesten Leute, die wir beschäftigen, attraktiv sein, nach unserer Formel fit weiterzuarbeiten. Das ist das Allerwichtigste. Wenn Sie sagen: 'Das hättest du besser machen können', kann ich sagen, wo es schief gegangen ist.

Alexandra Jankovich: Verbringen Sie viel Zeit mit diesem Thema?

Pieter van der Does: Ja, eine ganze Menge. Aber im Moment verbringe ich die meiste Zeit damit, zu entscheiden, welche Schulungen wir machen sollten, ich führe Teamleitergespräche. Wenn wir Leute einstellen, findet das letzte Gespräch immer mit einem der sechs Vorstandsmitglieder statt. Man kann nicht für Adyen arbeiten, ohne mit mindestens einem Vorstandsmitglied gesprochen zu haben. Damit wollen wir Qualität garantieren. Wie Sie sehen, reden wir nicht nur viel, sondern lassen auch Taten folgen.

Alexandra Jankovich: Sie haben unser Buch gelesen. Das ist sehr anständig von Ihnen.

Pieter van der Does: Ja. Sie haben es mir gesagt. Ich bin sehr nachgiebig. Viele Dinge darin sind sehr nachvollziehbar. Manches ist ein Klischee: Unser Motto 'Launch fast and iterate' ist eigentlich das Minimum Viable Product. Es ist zu einer Art Klischee geworden, aber viele Unternehmen tun das nicht, sie ziehen es vor, viel zu entwickeln und große Produkteinführungen zu machen. Die Ingenieure, die dahinter stehen, haben dann vielleicht sogar schon den Job gewechselt. Es ist nicht genau das, was Sie erwartet hatten. Es ist ein schwieriges Szenario. Wenn man die Dinge einfach halten will, braucht man Leute, die bereit sind, den ganzen Weg zu gehen. Sonst landet man bei hochkomplexen Lösungen. Wir versuchen ständig, die Dinge einfach zu halten.

Alexandra Jankovich: Und sehr kundenorientiert.

Pieter van der Does: Wenn andere uns als sehr innovativ ansehen, fragen wir uns manchmal, ob das stimmt. Wir entwickeln Dinge schnell, um mit dem nächsten Schritt des Kunden Schritt zu halten. Wir sind sehr gut darin, diesen Schritten zu folgen und an der Spitze zu bleiben. Dann wird man als hoch innovativ angesehen. Wir arbeiten unglaublich schnell, einfach weil wir so organisiert sind, dass wir das tun, was nötig ist, immer an vorderster Front. Wenn man es schafft, dies 14 Jahre lang durchzuhalten, ist man ein außergewöhnliches Unternehmen. Wir haben noch nie etwas auf den Markt gebracht, wo die Leute gesagt haben: Ich weiß nicht, wie das funktioniert. Was ist das? Das ist immer so: Das ist großartig, das ist der nächste Schritt, es übertrifft die Erwartungen.

Alexandra Jankovich: Man muss sich daran gewöhnen, solche Geschichten zu erzählen, auch wenn sie weniger sexy sind. Aber das ist es, was man als Kunde will.

Pieter van der Does: Das ist der Kern unserer Idee: Ein bisschen weniger sexy, aber trotzdem sehr erfolgreich.

Alexandra Jankovich: Auf jeden Fall. Das haben Sie in der Praxis bewiesen. Und ich denke, du wirst es schaffen, das beizubehalten. Also, vielen Dank, Pieter.

Pieter van der Does: Danke, dass du dir die Zeit genommen hast, Alexandra. Ich habe es genossen.