Häufige Fallstricke bei Corporate Ventures

90 % aller Unternehmungen scheitern früher oder später, und das ist keine Schande. Beim Aufbau und der Skalierung eines Unternehmens können viele Dinge schiefgehen. Obwohl die klügsten Köpfe der Branche schon viel zu diesem Thema geschrieben haben, begehen viele Gründer beim Aufbau eines Unternehmens immer wieder die gleichen Fehler. Wo die Artikel über wann man bauen sollte, wie man aufbautund wie man skaliert Nachdem Sie in den vorangegangenen Kapiteln ein grundlegendes Verständnis dafür gewonnen haben, wie Sie Ihr Unternehmen (Ihre Pläne) zum Erfolg führen können, geht es in diesem Artikel darum, was schief gehen kann. Auf der Grundlage jahrelanger Erfahrungen mit unseren Kunden teilen wir mit Ihnen, was wir als häufige Fallstricke ansehen, und erklären, wie Sie diese vermeiden können. Denn, wie man so schön sagt, man verliert nie... Entweder man gewinnt oder man lernt.

<div class="insights_cta-component">This is the fifth article in our series on corporate venturing</div>

1. Ein Produkt bauen, das niemand will
2. Mangelnde strategische Übereinstimmung mit dem Kerngeschäft
3. Unfähige Mannschaft
4. Einhaltung der Corporate-Governance-Standards in einem Venture-Team
5. Skalierung, bevor das Produkt funktioniert

EIN PRODUKT BAUEN, DAS NIEMAND WILL

Lassen Sie uns mit einem Klassiker beginnen. Im Jahr 1999, mitten im Dot-Com-Boom, entwickelte das US-amerikanische Unternehmen DigiScents die Idee für den "iSmell", ein Gerät, mit dem Nutzer das Internet "riechen" können. In den folgenden Jahren arbeitete das Team hart an der Entwicklung der Technologie, gestaltete sie so raffiniert wie möglich und investierte in eine große Werbekampagne bei der Markteinführung. Die Verkaufszahlen blieben jedoch gering, und wenig später meldete das Unternehmen Konkurs an. Die Erfindung wurde als eines der "25 schlechtesten technischen Produkte aller Zeiten" bezeichnet und als Misserfolg abgeschrieben.

Was schief gelaufen ist und wie man es vermeiden kann

Der iSmell ist gescheitert, weil er ein wichtiges Kundenbedürfnis nicht erfüllt hat. An der Technologie gab es nichts auszusetzen - sie funktionierte genau wie geplant und hatte keine technischen Probleme. Es wurde jedoch versucht, ein Problem zu lösen, das es nicht wert war, gelöst zu werden. DigiScents hätte diese kostspielige Katastrophe vermeiden können, wenn es einen radikal anderen Ansatz gewählt hätte. Anstatt ein technisch hochentwickeltes und ausgeklügeltes Produkt zu entwickeln, hätte das Team zunächst das Problem, das die Idee lösen sollte, klar definieren und anschließend mit tatsächlichen Kunden validieren sollen.

<div class="insights_cta-component">Client example (best practice)
Together with one of our clients in the food & beverage industry, we built a venture to give them direct access to the consumer and grow a specific category. The proposition revolved around a personalized subscription box containing a curated assortment of foods in this category. During the MVP phase, we extensively measured several relative KPIs, such as conversion and click-through rates, that gave us insight into whether we were really solving a customer need. We found low willingness to pay and painstakingly high acquisition costs – way off from our target benchmarks. Rather than continuing to invest time and resources in a proposition that nobody wanted, we decided to spend time further investigating how we could better serve the consumer. Based on qualitative insights, we did two pivots in the early stages of this venture. Once before the MVP phase, moving from a very small niche to a wider target audience. And again during the MVP phase, when the assortment was extended to fit consumers that were not interested in extensive personalization.</div>

MANGELNDE STRATEGISCHE ÜBEREINSTIMMUNG MIT DEM KERNGESCHÄFT

Wenn Sie die Gründung eines Unternehmens in Erwägung ziehen, haben wir festgestellt, dass es sich wirklich um eine bahnbrechende Idee handeln sollte, die nicht direkt mit Ihrem Kerngeschäft zusammenhängt - andernfalls wäre es besser, Ihr Unternehmen zu optimieren oder umzugestalten. Es sollte jedoch eine strategische Passung bestehen. Sie sind nicht nur ein Finanzinvestor, sondern versuchen, Ihre langfristige strategische Position zu stärken, indem Sie Ihren Horizont erweitern und Ihnen helfen, der Konkurrenz voraus zu sein.

Eine Unternehmung bringt schwierige Zeiten mit sich, das ist klar. Fast jede Unternehmung wird irgendwann mit dem Widerstand hochrangiger Interessengruppen konfrontiert, muss sich innerhalb des Teams durchkämpfen, benötigt zusätzliche Investitionen, verlängert den Zeitplan oder muss sogar einen grundlegenden Schwenk vollziehen und fast wieder bei Null anfangen. Wenn es keine strategische Verbindung gibt, wird das Unternehmen früher oder später an diesen Herausforderungen scheitern.

Als Investor müssen Sie das hohe Maß an Unsicherheit akzeptieren und sich diesen Herausforderungen stellen. Investieren Sie nicht so viel Zeit und Mühe in etwas, das Sie nicht zu unterstützen bereit sind. Konzentrieren Sie sich auf Ideen, die für Ihr Unternehmen langfristig von Bedeutung sind und die es wert sind, dass Sie sich den Herausforderungen stellen, die mit Sicherheit kommen werden.

<div class="insights_cta-component">Client example (best practice)
Together with our client, a large beverage brand, we launched a new D2C e-commerce platform to gain a share in a growing category within the market. While the platform was disruptive to the core business – even products of competing companies were sold on the platform – there was a strong strategic fit. Firstly, our client gained market share in a new category. Secondly, they gained thorough knowledge about their customers by establishing a more direct (D2C) relationship, and finally, they had a new channel to leverage for future innovation. This resulted in strong support from high-level stakeholders, which was a key asset. Before becoming the success story it is today, this venture also went through multiple pivots: among others, switching from single product to box sales, changing the customer segment, and making large assortment changes several times. Without a good strategic fit and stakeholder support, these were all checkpoints where the venture could have been killed.</div>

UNFIT TEAM

Im Laufe der Jahre haben wir bei unseren Kunden zwei häufige Fehler beim Aufbau von Teams festgestellt. Sie stellen fest, dass ihre Unternehmung keinen Erfolg hat, und geben dem Angebot oder dem Geschäftsmodell die Schuld. Dann rufen sie uns an, und wir stellen fest, dass es nicht an der Idee oder dem Geschäftsmodell liegt, sondern am Team.

Kein Team, nur Agenturen

Als Führungskraft in einem Unternehmen neigen Sie vielleicht dazu, mit Agenturen für Dinge zusammenzuarbeiten, die außerhalb Ihrer Komfortzone liegen. Und es gibt nur wenige Dinge, die so weit außerhalb der eigenen Komfortzone liegen wie der Aufbau eines neuen, bahnbrechenden Unternehmens in einer Welt voller unerprobter Versprechen und Risiken. Ein zusätzlicher Vorteil der Beauftragung einer Agentur ist dann, dass Sie schnell auf den Markt kommen, so dass alle zufrieden sind, richtig? Falsch.

Die Zusammenarbeit mit Agenturen mag Ihnen einen schnellen Start ermöglichen, aber sie sind kein geeignetes Team für eine lange Dauer. Die Geschwindigkeit, die Sie anfangs gewonnen haben, geht schnell verloren, wenn sie anfangen, die Spezialisten zu wechseln. Plötzlich müssen Sie diesen neuen Anfänger in Ihr wachsendes technisches System einbinden, für das eine andere Agentur vergessen hat, eine angemessene Dokumentation zu erstellen. Außerdem geht jegliches Gefühl einer unternehmerischen Kultur verloren, wenn die einzigen internen Mitarbeiter, die Sie haben, den ganzen Tag Agenturen buchen und koordinieren, anstatt selbst zu arbeiten.

Eine bessere Lösung ist es, schrittweise mit dem Insourcing von Anfang an zu beginnen, und zwar mit den Aufgaben, die dem Kern Ihres Unternehmens am nächsten kommen. Wenn sich Ihr Vorhaben beispielsweise um eine Webanwendung dreht, die Sie für Ihre Nutzer kontinuierlich iterieren werden, sollten Sie sich von Anfang an nach einem Insourcing-Entwicklungsteam umsehen.

Mangelnde Vielfalt im Team

Nein, hier geht es nicht um das Geschlechterverhältnis. Bei der Vielfalt im Team geht es nicht um die Form und Größe der Mitarbeiter, sondern um ihre Hintergründe und Fähigkeiten. Wir sehen oft, dass Unternehmensunternehmen eine ungesunde einheitliche Gruppe sind, die entweder nur aus Unternehmern oder nur aus jungen, unternehmerisch denkenden Technikern besteht. Beide Konstellationen sind ein Rezept für das Scheitern.

Wenn Ihr Team nur aus Unternehmens- oder Industrievertretern besteht, fehlt es Ihnen an Startup-Mentalität und digitalen Fähigkeiten. Alle richtigen KPIs sind vorhanden, aber es gibt niemanden, der sie richtig umsetzt. Es werden zahlreiche Sitzungen über KI und datengesteuertes Marketing abgehalten, aber niemand wird sie in die Tat umsetzen, ohne eine Agentur mit der Ausführung zu beauftragen. Es ist keine Überraschung, dass diese Konstellation in der Regel dazu führt, dass Schlüsselkompetenzen fehlen und die eigentliche Arbeit von Agenturen erledigt wird. Und diejenigen, die über diese Fähigkeiten verfügen , haben sie in ihrer vorherigen Rolle erworben und werden versuchen, sie in ihrer neuen Situation zu reproduzieren, wobei sie einen Mangel an Flexibilität riskieren, wenn die Situation für diesen "Trick" nicht geeignet ist.

Andererseits ist ein Team, das nur aus jungen, technik- und startup-affinen Leuten besteht, ebenso zum Scheitern verurteilt. Ihnen wird es an Führungsqualitäten und Erfahrung in der Gewinn- und Verlustrechnung mangeln, was zu Fehleinschätzungen, Pfennigfuchserei, fehlendem Vertrauen seitens des Vorstands oder des Unternehmens usw. führt. Wenn Ihre Idee es wert ist, in Geld zu investieren, dann sollten Sie auch das richtige Maß an Erfahrung und Führungsqualitäten mitbringen, um ihr eine echte Chance auf Erfolg zu geben.

Um diese Fehler zu vermeiden, müssen Sie eine gesunde Mischung von Personen mit einer Vielzahl von Fähigkeiten und Hintergründen schaffen. Achten Sie immer auf ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Mitarbeitern aus dem Unternehmen und dem "Nachwuchs". Auf diese Weise wird Ihr Team in der Lage sein, ein großartiges digitales Produkt zu entwickeln und gleichzeitig eine angemessene Struktur und Unternehmensführung zu gewährleisten.

Um ehrlich zu sein, ist das nicht einfach. Es ist viel einfacher, eine Reihe von Agenturen zu beauftragen. Aber Ihre langfristigen Erfolgsaussichten werden sich verbessern.

EINHALTUNG VON CORPORATE-GOVERNANCE-STANDARDS IN EINEM VENTURE-TEAM

Dieser Fallstrick ist schmerzlich offensichtlich, wenn man ihn einmal verstanden hat, aber leider nur allzu häufig. Wir sehen oft, dass Unternehmen ihre Unternehmungen dazu bringen, sich an Unternehmensstandards zu halten, z. B. in Bezug auf ihre IT-Infrastruktur, rechtliche Überprüfungen und Einstellungsprozesse. Während diese Standards für die Art von Unternehmen sinnvoll sind, für die sie entwickelt wurden - internationale Konzerne mit 10.000 Mitarbeitern -, braucht man beim Aufbau eines Unternehmens Schnelligkeit und Agilität, und das ist genau das, was diese Standards nicht berücksichtigen können.

No-go #1: "Können wir das in SAP machen?"

Wenn Sie schnell ein MVP mit einigen mit Klebeband befestigten Werkzeugen erstellen wollen, um Ihr Angebot zu validieren, müssen Sie es gestern fertig haben. Das reimt sich nicht mit dem Durchlaufen eines IT-Risikobewertungsprozesses, bei dem nur zugelassene Tools (die oft furchtbar veraltet sind) die Tests bestehen. Einige unserer Lieblingszitate aus der Praxis:

• "Können wir das nicht in SAP machen?"
• "Haben Sie mit dem Fachbereich / Unternehmensarchitekten / Sicherheitsexperten / GDPR-Berater gesprochen?"
• "Wir können das nicht tun, bevor unsere ERP/PIM/CMS/... Migration nächstes Jahr abgeschlossen ist.

Die Lösung besteht darin, ein gemeinsames Verständnis dafür zu schaffen, worauf es ankommt und wie die Hauptrisiken (z. B. Datenschutz, Sicherheit) in einer Weise gehandhabt werden können, die dem Engagement und dem Ansatz des Unternehmens entspricht. Und innerhalb dieser Grenzen sollte man dem Projektteam volle Freiheit lassen.

No-go #2: Firmeninterne Rechtsprüfung für jede Kleinigkeit

Verstehen Sie uns bitte nicht falsch: Sie sollten sich an das Gesetz halten. Aber wenn Sie das getan haben, werden Rechtsfragen oft zu einer Frage der Risikominderung für das Unternehmen. Unternehmen verwalten kleine Risiken, weil ihr Umfang riesig ist. Die Absicherung all dieser kleinen Risiken kostet viel Zeit und Mühe - und verlangsamt Ihr Innovationstempo. Und ohne Innovationstempo hat Ihr Unternehmen keine Chance.

In ventures, you are willing to take on more risk, because your scale is tiny. This means you should judge costs and risks differently than you would for corporates. You don’t need 100 pages of corporate legal text to mitigate the risk of a venture that has <50 customers.

Es gibt kein Patentrezept, denn die rechtlichen Herausforderungen sind oft branchenspezifisch. Unserer Erfahrung nach gibt es jedoch oft viel Spielraum für kreative neue Lösungen, die rechtlich einwandfrei und dennoch für die Kunden attraktiv sind, wenn man akzeptiert, dass das Risiko bei Corporate Ventures grundlegend anders ist.

No-go #3: 6-monatige Einstellungsprozesse

In Unternehmen dauert es oft Wochen, ein Stellenprofil zu erstellen. Sie müssen es in die richtige "Stellenbewertung" und "Linienmanagementstruktur" einordnen und die Zeitpläne und Verfahren des Unternehmens zur Genehmigung durchlaufen. Das dauert 3-6 Monate, während Sie in einem Unternehmen einfach nur jemanden brauchen, der nächste Woche anfängt, um das Problem zu lösen, das Sie gerade haben. Im ständigen Kampf um Talente wird Ihr Konkurrent dem Betreffenden bereits ein Stellenangebot gemacht haben (und ein Abendessen und eine Geschenktüte), während Sie noch auf die Genehmigung der Personalabteilung warten.

Nach alledem ist es wichtig festzustellen, dass alle Unterstützungsfunktionen einen Mehrwert für große internationale Unternehmen darstellen und aus einem bestimmten Grund eingerichtet wurden. Die Menschen, die in diesen Funktionen arbeiten, sind stolz auf ihre Arbeit und leisten oft eine sehr ehrliche Arbeit bei der Optimierung von KPIs, die für das Unternehmen wichtig sind. Bei Corporate Venturing haben Sie jedoch andere Absichten (Exploration vs. Exploitation) und andere KPIs. Schnelligkeit ist von entscheidender Bedeutung, während Kosten und Risiken anders bewertet werden müssen. Ihr Vorhaben wird nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn Sie diese unternehmerischen "No-go's" erfolgreich in Schach halten können.

SKALIERUNG, BEVOR DAS PRODUKT FUNKTIONIERT

Vor einigen Jahren arbeiteten wir an einem Kundenprojekt für einen Industriehersteller. Das Projekt lief gut an und hatte einen vielversprechenden Ausblick. Doch während es noch als MVP lief und die Grundbausteine des Unternehmens schrittweise verbessert wurden, gab es eine Menge Druck von Seiten der Stakeholder, das Wachstum zu beschleunigen. Während das kleine Team damit beschäftigt war, den Kundenstamm zu vergrößern, das Produkt weiterzuentwickeln, die Rentabilität zu verbessern und ein starkes(er) Team und einen reibungslosen Betriebsablauf aufzubauen, drängte die Geschäftsleitung auf Größenwachstum.

Hunderttausende wurden für Marketing ausgegeben, um das Wachstum in dieser frühen Phase zu beschleunigen, und SparkOptimus beschloss, sich von dem Projekt zurückzuziehen. Eineinhalb Jahre später wurde das Projekt mit Millionen an verschwendetem Kapital eingestellt - es gelang nie, eine positive Wirtschaftlichkeit zu erreichen, und die Beteiligten verloren das Vertrauen in die Erreichung dieses Ziels.

Was schief gelaufen ist und wie man es vermeiden kann

Dieses vielversprechende Projekt hätte ein Erfolg werden können, aber die leitenden Mitarbeiter sahen das Unternehmen zu früh als ausgewachsen an. Sie wendeten ihr Horizont-1- und Horizont-2-Denken auf das Unternehmen an, als es noch ein MVP war, und wollten es schnell optimieren und skalieren. Vor der Skalierung des Unternehmens hätte es vielleicht noch einen oder mehrere Pivots gebraucht, um das Geschäftsmodell nachhaltig zu machen. Das große Marketingbudget sorgte zwar dafür, dass der Kundenstamm wuchs, aber jedes Produkt wurde mit Verlust verkauft und die Kundenzufriedenheit war nicht zufriedenstellend.

Als Faustregel gilt, dass Sie vor der Skalierung zunächst die zugrundeliegende Wirtschaftlichkeit der Einheit oder das Verhältnis von CLV zu CAC festlegen sollten. Auf diese Weise skalieren Sie ein rentables Geschäft und nicht ein verlustbringendes. Dies mag offensichtlich erscheinen, aber in der Realität sind die Stakeholder oft allzu erpicht darauf, die Umsatzzahlen schnell zu steigern, und vernachlässigen dabei, dass Sie Zeit brauchen, um das Geschäftsmodell und die zugrunde liegende finanzielle Rentabilität zu optimieren.

Wenn die Strategie es erlaubt, (zu) früh zu skalieren

Dieser letzte Fallstrick erfordert eine gewisse Nuancierung: In manchen Situationen kann eine schnelle Skalierung eine Voraussetzung für den Erfolg sein. Auf einem stark umkämpften Markt kann es beispielsweise notwendig sein, schnell zu handeln, um der Konkurrenz voraus zu sein. Beispiele hierfür sind der derzeitige "Krieg" zwischen Blitzlieferdiensten für Lebensmittel und die ähnlichen Kriege zwischen Taxi-Apps und ähnlich zwischen Lebensmittel-Lieferdiensten. Jeder der Konkurrenten "verbrennt" in hohem Tempo Geld, in der Hoffnung, das Rennen zu gewinnen und einen bedeutenden Marktanteil zu erobern, während er gleichzeitig mit Problemen in Bezug auf die Gesetzgebung, die Technologie und seine Mitarbeiter kämpft.

<div class="insights_cta-component">Client example (best practice)
Together with a client in financial services, we launched a venture for a new B2B service proposition. Like in the previous example, senior management pushed the venture team to increase marketing and sales efforts at an early stage in order to quickly accelerate the growth.
Together with the core venture team, we managed to repeatedly push back and first focus on further de-risking the investments. Securing good product-solution and product-market fit, reaching positive unit-economics and managing customer satisfaction were priorities, before acceleration.
And don’t be fooled: it took a year-and-a-half after launching the MVP before the venture team decided that the venture was ready to ‘push the pedal to the metal’. Making this choice and saying no to earlier investments were key to this venture’s success. After operating at negative unit-economics for approximately two years, when scaling started every product was sold at operational profit. Now, another two years later the company is operating at a profit and starting to earn back investments.</div>

Sind Sie in Ihrem Unternehmen mit einigen dieser häufigen Fallstricke konfrontiert? Brauchen Sie Hilfe, um Ihr Unternehmen wieder in Gang zu bringen? Wenden Sie sich an unser engagiertes Ventures-Team! Weitere Einblicke in Corporate Ventures finden Sie in unserer Artikelserie unten.

DIE ARTIKELREIHE VENTURE

Im Laufe der Jahre haben wir durch die Unterstützung unserer Kunden viel gelernt, und wir werden unsere wichtigsten Erkenntnisse in einer Reihe von Veröffentlichungen mit Ihnen teilen. Die Themen, die wir behandeln, sind:

Einführung in Corporate Venturing: Dieser Artikel ist der erste in unserer neuen Artikelserie über Ventures und Scale-ups im Unternehmensumfeld.

Wann man bauen sollte (und wann nicht): Erforschung der Tatsache, dass Unternehmungen nicht für jeden geeignet sind, da die Strategie den Ansatz bestimmt

Wie man ein Venture aufbaut: Zeichnen Sie den Weg des Unternehmensaufbaus mit Aktivitäten, Ergebnissen und Teamzusammenstellung für jede Phase

Wie man skaliert: Die richtigen Schritte von der Neugründung zu einer erfolgreich skalierenden Organisation

Häufige Fallstricke: Was schief gehen kann und wie man es vermeidet

Governance - Einrichtung: Wie kann man Unternehmen richtig leiten, mit den richtigen Zielen, Berichtslinien, Finanzierungen usw.

Mannschaft: Klärung von Schlüsselfragen zu Risikoteams und der Bedeutung eines guten Risikoverantwortlichen

Gleichgewicht zwischen Governance und Freiheit: Das richtige Gleichgewicht zwischen der Freiheit eines Unternehmens und der Gewährleistung einer strategischen Übereinstimmung finden

Verwalten (KPIs): Betrachtung der richtigen KPIs auf der Grundlage des De-Risking-Trichters, Leistungsanalyse und Berichterstattung an das Unternehmen

Werkzeuge für Unternehmen: Wie man die wichtigsten Entscheidungen trifft und welche Optionen für MVP-Landschaftstools, Growth-Hacking-Tools und Tools für die Zusammenarbeit zur Verfügung stehen

Beste Lektüre zur Kundenvalidierung: Unsere Top-Tipps aus der Literatur zur Kundenvalidierung

Bleiben Sie dran!

Wir hoffen, dass Sie genauso begeistert sind wie wir und bitten Sie, uns mitzuteilen, wenn Sie bestimmte Themen oder Fragen haben, die wir mit Ihnen besprechen sollen.