Einführung in Corporate Venturing

Was ist ein Corporate Venture?

Wir sprechen von Corporate Venturing, wenn ein (großes) etabliertes Unternehmen Innovationen anstrebt, indem es entweder ein Start-up aufbaut, eine Partnerschaft mit ihm eingeht oder in es investiert. Das Ziel besteht in der Regel darin, neue (digitale) Geschäftsmodelle zu erforschen oder neue Produkte zu erfinden, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören und von denen oft nicht erwartet wird, dass sie in den nächsten 5-10 Jahren zu einem Kerngeschäft werden. Solche Chancen liegen typischerweise in der Ansprache völlig neuer Kundengruppen (z. B. ein B2C-Angebot für ein traditionell B2B-orientiertes Unternehmen) oder in deutlich anderen Geschäfts- und Betriebsmodellen (z. B. ein digitales Dienstleistungsangebot für ein Konsumgüterunternehmen oder ein B2B-E-Commerce-Geschäft).  

One example of a venture that is exploring a radically new space is HEINEKEN’s Beerwulf. Together with the international brewery, we built, operated, and scaled a new digital-first start-up for craft and variety beer. Before HEINEKEN started this project, digital retail had not been part of the company’s business at all. Today, Beerwulf is one of the largest European digital beer platforms where beer lovers and enthusiasts can discover and buy the best beers from the best brewers in the world. We helped HEINEKEN get from idea to go live in <9 months and built an independent venture team that still runs the company today. Through Beerwulf, HEINEKEN is establishing a direct relationship with its end consumers. The data generated by the platform enables the team to improve continuously and achieve growth quickly.  

Warum ein Corporate Venture aufbauen?

Während viele Unternehmen mit ihren Start-Ups große Erfolge verbuchen, rechtfertigt nicht jede Idee den Aufbau eines Ventures. Es gibt mehrere Faktoren und Alternativen, die Sie berücksichtigen sollten.

Wir definieren in der Regel drei Arten von digitalen Initiativen:

• diejenigen, die den laufenden Betrieb optimieren (Optimierung);
• diejenigen, die die Art und Weise, wie Sie an Ihre Kunden verkaufen, innerhalb des bestehenden Geschäftsmodells verändern (Transformation); und
• diejenigen, die neue Geschäftsmodelle schaffen und die alten stören (disruption).

Um ein nachhaltiges, langfristiges Wachstum zu erzielen, müssen Sie aktive Initiativen für alle drei Zeithorizonte ergreifen, da sie auf unterschiedlichen Zeitskalen Wert schaffen. Geschicktes Management erfordert eine sorgfältige Aufteilung der Zeit auf die Horizonte.  

Um dies zu veranschaulichen, werfen wir einen Blick auf Hely. Gemeinsam mit den Niederländischen Eisenbahnen (NS) haben wir einen One-Stop-Shop für alle öffentlichen Verkehrsmittel und geteilte Mobilität (z. B. Fahrräder und Autos) namens Hely entwickelt und aufgebaut. Bei Hely können Sie Autos, E-Bikes und Lastenräder über eine praktische App mieten. Das neue Unternehmen bietet zwar - wie das Kerngeschäft von NS - Mobilität an, erforscht aber einen völlig separaten Dienst, der nichts mit dem Kerngeschäft zu tun hat; er könnte sich sogar kannibalisierend auf dieses auswirken. Hely kann daher als eine Initiative des "dritten Horizonts" eingestuft werden. Aber während der Entwicklung von Hely hat NS nicht aufgehört, sich auf Aktivitäten zu konzentrieren, die näher am Kerngeschäft liegen. Stattdessen verbessert NS während der Arbeit an Hely kontinuierlich seine (digitalen) Kerndienstleistungen im Zugverkehr durch Optimierungs- und Transformationsinitiativen, z. B. durch die digitale Zugreise-App.

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Können wir es nicht einfach kaufen?

Der Aufbau eines neuen Unternehmens von Grund auf ist nicht immer das, was man will. Was ist, wenn die Innovation bereits anderswo auf den Weg gebracht wurde - und Ihr Unternehmen etwas zu spät kommt? Dann haben Sie vielleicht nicht die Geduld und die Ressourcen, um ein Unternehmen aufzubauen, und müssen sich nach anderen Optionen umsehen. Je nach Ihrer Strategie kann eine Investition in oder eine Partnerschaft mit einem bestehenden Unternehmen die bessere Wahl sein. Ein gutes Beispiel dafür ist Henkel Beauty Care, das, anstatt einen eigenen Wettbewerber zu gründen, in das erfolgreiche Scale-up-Unternehmen eSalon investiert hat. Denken Sie daran, dass Akquisitionen ihren Preis haben - und wir reden hier nicht nur über das Geld. Neben dem Marktpreis müssen Sie sich möglicherweise auch mit einer nicht optimalen strategischen Ausrichtung und den Kosten für die Integration nach der Übernahme abfinden.

Der Aufbau eines Unternehmens hingegen gewährleistet eine 100%ige strategische Passung. Es ist auch eine gute Möglichkeit, interne Fähigkeiten zu entwickeln. In Anbetracht der Tatsache, dass der Wert eines Start-ups oft weitgehend auf seinen Mitarbeitern und seiner Technologie beruht, kann der Aufbau dieser Fähigkeiten von Grund auf äußerst wertvoll sein. So haben wir zum Beispiel WeDrinkwell, ein Abonnement für gesunde (neuartige) Getränke, aufgebaut und erfolgreich eingeführt. Bereits in den ersten Wochen nach dem Start der D2C-Plattform konnten wir für den Mutterkonzern Pepsi Lipton datengestützte Erkenntnisse über Verbraucherpräferenzen, das Sortiment und neue Getränkeformate von Hunderten von zahlenden Kunden sammeln. Darüber hinaus konnte PepsiLipton durch das Projekt wichtige Erfahrungen mit neuen digitalen Fähigkeiten wie dem Aufbau einer Produktempfehlungsmaschine sammeln.  

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Dies war der erste Einführungsartikel in unserer Serie über Corporate Venturing. In unserem nächsten Artikel werden wir näher darauf eingehen, wann man ein Unternehmen gründen sollte (und wann nicht).

Achten Sie auch auf die nächsten Artikel dieser Reihe.

Nächste Folge in dieser Artikelserie

Im Laufe der Jahre haben wir durch die Unterstützung unserer Kunden viel gelernt, und wir werden unsere wichtigsten Erkenntnisse in einer Reihe von Veröffentlichungen mit Ihnen teilen - siehe unten die Liste der Themen, die wir behandeln werden:

• Einführung in Corporate Venturing: Dieser Artikel ist der erste in unserer neuen Artikelserie über Ventures und Scale-ups im Unternehmensumfeld.
• Wann man bauen sollte (und wann nicht): Erforschung der Tatsache, dass Unternehmungen nicht für jeden geeignet sind, da die Strategie den Ansatz bestimmt  
• Wie man baut: Zeichnen Sie den Weg des Unternehmensaufbaus mit Aktivitäten, Ergebnissen und Teamzusammensetzung für jede Phase

• Wie man skaliert: Die richtigen Schritte von der Neugründung zu einer erfolgreich skalierenden Organisation
• Häufige Fallstricke: Was schief gehen kann und wie man es vermeidet  
• Governance - Einrichtung: Wie kann man Unternehmen richtig leiten, mit den richtigen Zielen, Berichtslinien, Finanzierungen usw.
• Mannschaft: Klärung von Schlüsselfragen zu Risikoteams und der Bedeutung eines guten Risikoverantwortlichen
• Gleichgewicht zwischen Governance und Freiheit: Das richtige Gleichgewicht zwischen der Freiheit eines Unternehmens und der Gewährleistung einer strategischen Übereinstimmung finden
• Verwalten (KPIs): Betrachtung der richtigen KPIs auf der Grundlage des De-Risking-Trichters, Leistungsanalyse und Berichterstattung an das Unternehmen
• Werkzeuge für Unternehmen: Wie man die wichtigsten Entscheidungen trifft und welche Optionen für MVP-Landschaftstools, Growth-Hacking-Tools und Tools für die Zusammenarbeit zur Verfügung stehen
• Beste Lektüre zur Kundenvalidierung: Unsere Top-Tipps aus der Literatur zur Kundenvalidierung

Bleiben Sie dran!

Wir hoffen, dass Sie genauso begeistert sind wie wir und bitten Sie, uns mitzuteilen, wenn Sie bestimmte Themen oder Fragen haben, die wir mit Ihnen besprechen sollen.