Sollte Ihr globales Unternehmen seine digitalen Abläufe zentralisieren?

Vor kurzem entzweite ein hitziger Streit die Führung eines großen Sportartikelhändlers. Der Einzelhändler hatte eine Initiative zur digitalen Transformation gestartet, aber niemand konnte sich entscheiden, ob die digitalen Talente und Aktivitäten zentralisiert oder lokalisiert werden sollten. Die einen argumentierten, dass die digitalen Aktivitäten an einem zentralen Knotenpunkt angesiedelt werden sollten, und verwiesen auf Beispiele wie Booking.com, den Weltmarktführer für Reiseunterkünfte mit einem Umsatz von 15 Mrd. US-Dollar, der über 1.700 Entwickler an einem Standort zusammenführt, um die Zehntausende von A/B-Tests zu optimieren, die ihm eine Führungsposition sichern. Andere wiederum argumentierten, dass der digitale Bereich angesichts der Natur des Einzelhandels lokal sein müsse und dass jedes Land sein eigenes digitales Team benötige, um sich an die lokalen Bedürfnisse anzupassen. Sie begründeten ihre Argumente mit Beispielen von Amazon, das in den USA erfolgreich ist, aber in Ländern wie den Niederlanden, wo es keine Lagerhäuser hat, Probleme hat. Andere wiederum schlugen einen Mittelweg vor, bei dem die digitalen Aktivitäten nach Regionen organisiert werden.

Nach einer langen Debatte setzten sich die Befürworter der lokalen Strategie durch. Doch bald erkannte man, dass viele der Unterschiede zwischen den Ländern eher eingebildet als real waren - und die Zersplitterung des Digitalteams machte es schwer, das für einen echten Wettbewerb erforderliche digitale Fachwissen aufzubauen. Schließlich verwarf man den lokalen Plan und zentralisierte fast alles.

Das Dilemma des Sporthändlers ist ein Mikrokosmos für die Debatte über die digitale Transformation, die überall auf der Welt und in verschiedenen Branchen geführt wird: Sollten Führungskräfte ihre digitalen Aktivitäten zentralisieren oder lokal belassen? Jedes Unternehmen hat seine eigenen Vorbehalte: Die Eigentümerstruktur, der Kundenstamm, die Anforderungen der lokalen Gesetzgebung - all das beeinflusst die Entscheidungsfindung. Aber wie kommt man durch dieses Rauschen hindurch zu den Faktoren, die am wichtigsten sind? In einem fallübergreifenden Vergleich von 50 Unternehmen, die sich der digitalen Transformation unterziehen, haben wir fünf Faktoren ermittelt, die Unternehmen dabei helfen, die Vor- und Nachteile abzuwägen. Das Verständnis dieser Faktoren kann Ihrem Unternehmen helfen, die richtige Balance zu finden, um das Beste aus Ihrer digitalen Transformation herauszuholen.

Die wichtigste Triebfeder für die Zentralisierung: Einsparungen bei den Fähigkeiten

Generell lässt sich sagen, dass Sie, wenn möglich, versuchen sollten, alles Digitale zu zentralisieren. Warum? Das digitale Geschäft erfordert spezielle technische Fähigkeiten sowie kurze Entwicklungszyklen, die durch ein hohes Maß an Interaktion ermöglicht werden. All dies wird durch die Entfernung erschwert. Die Zentralisierung Ihrer digitalen Aktivitäten ermöglicht eine entscheidende Spezialisierung, schnelleres Lernen, skalierbare IT-Lösungen und überwindet den Mangel an digitalen Talenten.

Economies of Skill erklärt, warum Digital First Player wie Uber oder Booking.com bereit sind, ihre Büros bei Bedarf ein Dutzend Mal zu verlegen, damit alle so nah wie möglich beieinander sind und voneinander lernen können. Stellen Sie sich das folgendermaßen vor: Wenn in jedem Land eine Person für das Online-Marketing zuständig ist, wird sie wahrscheinlich auch für andere Dinge zuständig sein, wie PR oder normales Marketing. Wenn Sie jedoch diese 40 Personen zusammenfassen, können sie sich plötzlich auf wichtige Funktionen spezialisieren, wie z. B. UX-Conversion-Spezialisten, Traffic-Spezialisten, CRM-Kampagnenleiter, Social Marketer, SEO-Optimierer und andere Funktionen, von denen Sie nicht einmal wussten, dass sie wichtig sind. Genauso wichtig ist, dass sie, wenn sie nahe beieinander sind, voneinander lernen und sich in morgendlichen Besprechungen leichter abstimmen können, was die Experimentierzyklen beschleunigt, die das Wachstum vorantreiben.

Schließlich ist es schwierig, Talente zu gewinnen und zu halten. Ein einsamer Vermarkter wird sich wahrscheinlich einsam und isoliert fühlen, aber wenn er mit anderen Gleichgesinnten zusammenarbeitet, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass er engagiert bleibt. In der Modebranche sind Konglomerate wie LVMH sehr erfolgreich darin, interne Communities of Practice aufzubauen, die gleichgesinnte Experten aus verschiedenen Bereichen umfassen. Wenn diese Experten das Gefühl haben, in einer Gemeinschaft zu arbeiten, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie bleiben und nicht zur Konkurrenz wechseln.

Die drei Treiber für die Lokalisierung

Auch wenn eine Zentralisierung im Allgemeinen sinnvoll ist, sollten Sie drei Faktoren berücksichtigen, die unseren Rat abschwächen können: die Customer Journeys, die Anforderungen des Geschäftsmodells und die physische Infrastruktur.

Lokalisierung nach Archetypen der Customer Journey

Wenn sich Ihre Customer Journeys zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen erheblich unterscheiden, müssen Sie möglicherweise bis zu einem gewissen Grad lokalisieren. Vergewissern Sie sich jedoch, dass diese Unterschiede real sind und nicht nur wahrgenommen werden. Der Einzelhändler in der Einleitung argumentierte beispielsweise zunächst, dass jedes Land eine andere Customer Journey hat. Aber in Wirklichkeit sind diese Unterschiede nur oberflächlich: Kunden kaufen in den USA Laufschuhe auf ganz ähnliche Weise wie in Deutschland. Deshalb habe man zunächst dezentralisiert, um dann alle Aktivitäten zentral zu bündeln.

Bei den von uns untersuchten Unternehmen waren die zugrundeliegenden Customer Journeys bei etwa 80 % der Fallstudien gleich, 15 % der Customer Journeys waren ähnlich (d. h. sie können durch eine konfigurierbare zentrale Lösung gelöst werden), und weniger als 5 % erwiesen sich als länderspezifisch (kunden-, aber auch regulierungsbedingt, z. B. Portugal mit 5 Mehrwertsteuerzonen). Bemerkenswert ist, dass es im B2B-Bereich mehr "echte" Unterschiede gibt als im B2C-Bereich.

Wie gehen Sie mit Unterschieden zwischen Customer Journeys um? Können Sie Ihre Customer Journeys nach Archetypen gruppieren? Ein Beispiel: Ein weltweit tätiger Getränkehersteller, der hauptsächlich im B2B-Geschäft tätig ist, sah sich auf den ersten Blick mit einer immensen Heterogenität der Customer Journeys in seinen zahlreichen Märkten konfrontiert. In den USA bestellen die Kunden vielleicht über eine Online-Plattform, während sie in Mexiko einen persönlichen Vertreter verlangen. Die unterschiedlichen Customer Journeys erforderten eine Lokalisierung, aber es stellte sich heraus, dass sich diese vielen verschiedenen Journeys um drei archetypische Journeys herum gruppierten - Face-to-Face, Großhandel und hybrider Verkauf -, um die herum sie einige der Vorteile der Zentralisierung und einige der Lokalisierung nutzen konnten.

Lokalisierung für hochfrequente Geschäftsmodelle

Unterschiedliche Geschäftsmodelle haben unterschiedliche Taktraten, unterschiedliche Einnahmemodelle und unterschiedliche Anforderungen an die Kundenakquise, was zu einem gewissen Lokalisierungsdruck führen kann. Bei einigen Geschäftsmodellen gibt es lange Zyklen der Kundeninteraktion, bei denen man auf monatlicher oder jährlicher Basis neue Kunden gewinnt, wie bei plattformbasierten und abonnementbasierten Geschäftsmodellen, während andere Geschäftsmodelle sehr viel schneller sind und wöchentliche Anstrengungen erfordern, um Kunden zu gewinnen, wie z. B. der Lebensmitteleinzelhandel.

Schnelllebige Geschäftsmodelle erfordern oft eine stärkere Lokalisierung, um schnelle Reaktionen, lokale Anpassungen und sogar Abweichungen von den Regeln zu ermöglichen. Auch B2B-Beziehungen wie der Verkauf von Tierfutter an Tierärzte, von Containerschiffen an Reedereien oder von professionellen Dienstleistungen erfordern oft eine gewisse lokale Präsenz, und sei es nur durch ein Verkaufsteam. Und schließlich können auch Kundenwünsche die Lokalisierung vorantreiben, z. B. die Notwendigkeit einer physischen Präsenz, um Vertrauen zu schaffen. Überraschenderweise ist manchmal weniger physische Präsenz erforderlich als erwartet. Eine Studie einer weltweit tätigen Privatkundenbank hat gezeigt, dass im Privatkundengeschäft nur sehr wenige Filialen erforderlich sind, um das nötige Vertrauen zu schaffen, damit die Kunden mit ihnen Geschäfte machen. Was den Sporthändler betrifft, so stufte er sich zwar anfangs als Hochfrequenzhändler ein, der eine physische Präsenz benötigt, doch tatsächlich kauften die Kunden nur wenige Male im Jahr ein, und wie bei den Banken erwies sich eine physische Präsenz mit der Zeit als weniger wichtig.

Lokalisierung bei hoher Abhängigkeit von Sachwerten

Die Bindung an physische Vermögenswerte, wie z. B. die Lieferkette oder der Weg zum Markt, kann ein gewisses Maß an lokaler Anpassung erforderlich machen. Ein extremes Beispiel ist die Herstellung von Getränken. Die Hersteller dieser Produkte haben in der Regel eine dezentralisierte Organisationsstruktur, da das Produkt vor Ort hergestellt werden muss. Das Verhältnis zwischen Preis und Gewicht des Produkts ist zu gering, um den Versand in andere Länder zu ermöglichen. Wenn Ihr digitales Geschäft von diesen physischen Infrastrukturen abhängt, sei es in Bezug auf das Produkt, die Logistik oder die Route zum Markt, könnte eine Dezentralisierung einiger Teile Ihrer Organisation erforderlich sein. Aber viele Dinge, die nicht von physischen Anlagen abhängen, können regional oder sogar zentral digitalisiert werden.

Der Red Herring Driver: Sprache und Regulierung

Oft werden die lokale Sprache oder lokale Vorschriften als Gründe für die Lokalisierung digitaler Aktivitäten angeführt. Bei den von uns untersuchten Fallstudien waren dies jedoch meist nur Ablenkungen von den eigentlichen Faktoren. Oftmals können solche Unterschiede - in Bezug auf die Digitalisierung - von einem zentralen Standort aus verwaltet oder mit einem Partner zusammengeführt werden.

Um es noch einmal deutlich zu sagen: Wir sprechen hier von der Digitalisierung und nicht von der Produktentwicklung oder der Einhaltung von Vorschriften und Bestimmungen. Aber wenn es um die Digitalisierung geht, kann oft mehr zentral erledigt werden, als man vielleicht denkt. Die weltweit tätige Bank ING hat zum Beispiel einen globalen Überblick über die rechtlichen Anforderungen und einen IT-Rückstand. Dies hat eine schnellere Bereitstellung und besser integrierte Produkte in allen Ländern ermöglicht. Ebenso arbeitet Booking.com über Sprach- und Gesetzesgrenzen hinweg mit vollständig zentralisierten Kundendienst- und Marketingteams. Manchmal erfordern die lokalen Vorschriften und die Sprache ein kleines lokales Team, aber seien Sie sicher, dass die Vorteile der Lokalisierung den Verlust an Fachwissen aufwiegen!

Wie man den Rahmen anwendet

Bei der Anwendung des Rahmens kann es hilfreich sein, zwei Dinge zu tun. Erstens sollten Sie die Auswirkungen dieser Kräfte als hoch, mittel oder gering einstufen. Zweitens sollten Sie die Entscheidungen nicht als zentral oder lokal betrachten, sondern als den "Grad" der Zentralisierung oder die "Arten" der Zentralisierung (d.h. welche Aktivitäten eignen sich für eine Zentralisierung? Gibt es regionale Archetypen, wenn nicht gar landesweite Archetypen?).

Ein Beispiel: Das bereits erwähnte globale Getränkeunternehmen operierte vor der Anwendung dieses Rahmens auf lokaler Ebene, wobei jedes Land über ein im Entstehen begriffenes digitales Team verfügte. Mit Hilfe des Frameworks erkannten sie jedoch die potenziellen Vorteile von Qualifikationsvorteilen, sowohl bei der Gewinnung digitaler Talente für ein älteres etabliertes Unternehmen als auch bei der Entwicklung ihrer Fähigkeiten. Als Nächstes analysierten sie die Customer Journeys, die sich von Land zu Land unterschieden, und stellten fest, dass sie entscheidende Gemeinsamkeiten aufwiesen. In einigen Ländern verkauften die Außendienstmitarbeiter direkt an Einzelhandelsgeschäfte, und für diese Länder entwickelten sie Smartphone-Apps für die Außendienstmitarbeiter und Point-of-Sale-Tools für die Einzelhändler, mit denen sie Daten über Kundentrends sammeln und austauschen konnten. Anstatt nur über Beziehungen zu verkaufen, konnten die Vertriebsmitarbeiter nun den Einzelhändlern datengestützte Ratschläge geben, wie sie ihren Umsatz steigern können. In anderen Ländern verkauften sie direkt an Großhändler, für die sie digitale Transfer-Tools entwickelten, um die Beziehung besser zu verwalten. In den übrigen Ländern wurde eine Mischung aus diesen Toolkits eingesetzt.

Obwohl das Unternehmen die Tools für diese Customer Journeys-Archetypen lokalisierte, wurden sie gemeinsam mit dem zentralen Digitalteam entwickelt und in Partnerschaft mit den lokalen Einheiten getestet. Ebenso wurden Aktivitäten wie das Data Warehousing so weit wie möglich zentralisiert, aber die lokalen Teams wurden ermächtigt, ihre eigenen Datenanalysen durchzuführen, indem sie erstklassige Standardtools verwendeten und ihnen Berichte und Erkenntnisse zentral zur Verfügung stellten.

Seit die Unternehmen außerhalb ihrer Heimatmärkte tätig sind, stehen sie vor der Frage, ob sie ihre Geschäftsaktivitäten zentralisieren oder lokalisieren sollen. In der Vergangenheit wurden solche Entscheidungen auf der Grundlage der physischen Infrastruktur und der lokalen Kultur getroffen. Da aber die Digitalisierung die Hürden für die Schaffung von Inhalten, die Herstellung von Verbindungen und die Abwicklung von Geschäften senkt, ändert sich die Art und Weise, wie diese Entscheidungen zu treffen sind. Aufgrund von Qualifikationsvorteilen wird die Zentralisierung digitaler Aktivitäten bevorzugt, doch erhebliche Unterschiede in den Kundenerfahrungen, hochfrequente Geschäftsmodelle und die Abhängigkeit von der physischen Infrastruktur werden das Unternehmen zu lokalen Lösungen bewegen. Wenn Sie diese Kräfte verstehen und die Vor- und Nachteile einer Zentralisierung abwägen, können Sie eine fundiertere Entscheidung darüber treffen, wo Sie Ihre wertvollen digitalen Talente ansiedeln wollen.

Dieser Artikel wurde von Nathan Furr, Andrew Shipilov und Jur Gaarlandt verfasst. Er wurde zuerst in der Harvard Business Review veröffentlicht.