Wann man ein Corporate Venture aufbauen sollte (und wann nicht)

Obwohl einige glauben, dass Unternehmen nicht geeignet sind, sich in die agile, schnelllebige Welt des Aufbaus eines Start-ups zu wagen, sagt unsere Erfahrung etwas anderes. Entgegen der landläufigen Meinung können Unternehmen Start-ups mit ihren eigenen Waffen schlagen, wenn sie ein Unternehmen von Grund auf aufbauen. Wenn sie richtig aufgebaut sind, können Corporate Ventures alle Vorteile von Start-ups nutzen und gleichzeitig typische Unternehmensressourcen einsetzen, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen und langfristigen Wert zu schaffen.

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Corporate Ventures sind jedoch nicht für jeden geeignet. Sie sollten nur in bestimmten Situationen und unter ganz bestimmten Umständen gegründet werden. Wenn Sie ein Unternehmen mit der falschen Idee gründen oder es nicht auf Erfolg ausrichten, führt dies in der Regel dazu, dass Sie nach ein paar Monaten/Jahren den Stecker ziehen müssen - und dabei viele Investitionen vergeuden. Um sicherzugehen, dass Sie klug investieren, finden Sie hier drei "Checks", die Sie unserer Meinung nach bestehen müssen, bevor Sie mit Volldampf ein Unternehmen aufbauen.

Check #1: Passt die Gründung eines Unternehmens in Ihre übergreifende Unternehmensstrategie?

Optimieren, verändern und stören

Es ist nur dann sinnvoll, ein Unternehmen zu gründen, wenn es gut zu Ihrer übergreifenden Unternehmensstrategie passt. Das heißt, wenn dabei das richtige Gleichgewicht zwischen den drei Horizonten gewahrt wird, die wir in unserer Einführung zu SparkOptimus Ventures besprochen haben: "Optimierung", "Transformation" und "Disruption". Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (d. h. Ventures) ist nur einer der drei Horizonte, und um ein reibungsloses Wachstum zu erreichen, müssen Sie Initiativen und Managementzeit so über diese Horizonte verteilen, dass das Gleichgewicht gewahrt bleibt.  

<div class="insights_cta-component">Emesa (VakantieVeilingen.nl) had been growing at a tremendous pace when they approached us. Leaving the start-up years behind, the shareholder and its management felt a new level of strategic focus was key to igniting the next phase of significant growth. We agreed and concluded that instead of focusing on new disruptive initiatives, Emesa needed to re-balance management time it spent more towards the first two horizons. We helped Emesa compile and prioritise growth ideas across the three horizons into a coherent and focused growth strategy, balancing innovative high-risk/high-growth ideas with low-risk operational excellence and expansion initiatives. This approach solidified the operation and delivered immediate EBITDA growth to fuel the next phase of entrepreneurship. </div>

Nicht alle "Unternehmungen" sind Unternehmungen

Bei der Festlegung Ihres Innovationsportfolios über alle Horizonte hinweg sollten Sie zunächst sicherstellen, dass die Ideen, die Sie als "disruptiv" betrachten, tatsächlich in diese Kategorie gehören. Bestimmte Ideen mögen sich zwar sehr disruptiv anfühlen, sind aber möglicherweise gar keine Ventures und sollten auch nicht als solche behandelt werden. Das Ziel eines Ventures ist es, neue (digitale) Angebote zu erforschen oder neue Produkte zu entwickeln, die über das Kerngeschäft eines Unternehmens hinausgehen. Im Allgemeinen wird nicht erwartet, dass sie in den nächsten 5-10 Jahren zu einer Kernaktivität werden. Darüber hinaus verursachen sie oft Reibungen mit dem bestehenden Geschäft und können dieses sogar kannibalisieren.  

So arbeiteten wir beispielsweise mit HEINEKEN zusammen, um eine B2B-Plattform zu entwickeln, die in ihrer Branche als ziemlich disruptiv empfunden wurde. Tatsächlich war sie aber sehr eng mit dem bestehenden Geschäft verflochten und ermöglichte es ihnen vor allem, ihre bestehenden Kunden besser, schneller und günstiger zu bedienen. Nach anfänglichen Pilotversuchen wurde die Plattform innerhalb weniger Jahre Teil des Kerngeschäfts. HEINEKENs digitales B2C-Venture Beerwulf hingegen war eine disruptive Idee, die weit über das Kerngeschäft des Unternehmens hinausging. Es verursachte natürliche Reibungen mit dem bestehenden Geschäft (z.B. indem es auch Produkte von Nicht-HEINEKEN-Partnern anbot) und wurde daher als eigenständige juristische Einheit gegründet, hatte eine separate Gewinn- und Verlustrechnung und es war nicht zu erwarten, dass es in absehbarer Zeit in die Kernaktivitäten von HEINEKEN integriert werden würde.  

Ein weiteres Beispiel ist KRAMP, ein Anbieter von Ersatzteilen und technischen Dienstleistungen für den Agrarsektor. Wir unterstützten das Unternehmen bei der Einrichtung eines Online-Kanals für Direktkunden. Dies war eine Umstellung für das Unternehmen, aber keine Störung, und es konnte vollständig innerhalb der bestehenden Organisation betrieben werden. Daher betrachten wir diesen Kanal nicht als Wagnis.

Aber wir haben mit KRAMP auch eine bahnbrechende Plattform aufgebaut, die über ihre derzeitigen Kategorien hinausgeht und die wir als Wagnis betrachten würden. Auf dieser Plattform können Landwirte alles finden, was sie brauchen - nicht nur Ersatzteile und technische Dienstleistungen, sondern auch Futtermittel, Saatgut und sogar Finanzierungen. Siehe auch unser Interview mit dem CEO von KRAMP, Eddie Perdok, in dem er erklärt, wie sie "alle Interessengruppen und Parteien im landwirtschaftlichen Ökosystem einbeziehen, um den Landwirten ein gutes Wertangebot zu machen". Auch dies führt zu natürlichen Reibungen mit dem bestehenden Geschäft und vielleicht sogar zu dessen Kannibalisierung und muss - zumindest in absehbarer Zukunft - getrennt verwaltet werden.  

Check Nr. 2: Ist der Aufbau eines Unternehmens die beste Option gegenüber einem Kauf oder einer Partnerschaft?

Sie müssen nicht immer selbst ein Unternehmen gründen - je nach Ihrer Strategie kann es sinnvoller sein, ein Unternehmen zu kaufen oder eine Partnerschaft einzugehen. Wenn es in Ihrer Branche interessante disruptive Akteure gibt, ist es oft sinnvoll, zunächst besser zu verstehen, ob diese für Sie ein potenzielles Übernahmeziel sein könnten. Der Aufbau eines Unternehmens ist eine gute Lösung, wenn Sie interne Fähigkeiten für das digitale Geschäft entwickeln wollen, vom ersten Tag an eine 100%ige strategische Passung erreichen und nicht den Aufpreis zahlen wollen, den Sie sonst bei Fusionen und Übernahmen zahlen würden. Es gibt aber auch Fälle, in denen der Kauf eines Unternehmens die bessere Wahl ist, vor allem, wenn es auf dem Markt bereits etablierte Unternehmen gibt. Die Hauptrisiken bei dieser Strategie sind eine fehlende langfristige strategische Passung zwischen dem Unternehmen und Ihrer Unternehmensstrategie sowie das Ausscheiden wichtiger Mitarbeiter unmittelbar nach dem Kauf. Partnerschaften zur (Weiter-)Entwicklung eines Unternehmens kombinieren Elemente der ersten beiden Ansätze und sind eine gute Wahl, wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie von Best Practices lernen und neue Arbeitsweisen übernehmen müssen, während die Investitionen überschaubar bleiben.

<div class="insights_cta-component">Instead of building or buying their own venture, supermarket chain Jumbo created a partnership with grocery delivery company Gorillas. This allowed Gorillas to leverage synergies from Jumbo’s immensely broad product range and strong bargaining power, while Jumbo gained access to both speed and (digital) capabilities that would have been difficult to acquire themselves. </div>

Check Nr. 3: Können Sie das Unternehmen von Anfang an auf Erfolg ausrichten?

Sie haben also eine großartige bahnbrechende Idee, die zu Ihrer Strategie passt, und Sie haben beschlossen, dass es die beste Option ist, sie selbst zu entwickeln. Wie Sie wissen, ist der Erfolg eines Unternehmens nicht garantiert, da es sich um ein risikoreiches Unterfangen handelt. Um also eine Chance zu haben, Ihr Ziel zu erreichen, müssen Sie vom ersten Tag an auf den Erfolg vorbereitet sein. Dies hängt von zwei Schlüsselfaktoren ab, die wir im Folgenden erörtern werden.

Gibt es Synergien mit dem "Mutterschiff", die Sie nutzen können?

Dies berührt den obigen "Check Nr. 1", denn es muss eine echte strategische Übereinstimmung mit dem aktuellen übergreifenden Unternehmen geben.  

Nehmen Sie zum Beispiel Daimler, das Car2Go gegründet hat. Der offensichtliche Vorteil für das Unternehmen besteht darin, dass es die (kapitalintensive) Fahrzeugflotte bereitstellen kann, während das Mutterschiff auch davon profitiert, dass es eine ganz neue Kundengruppe für sein Produkt gewinnen kann. Ein weiteres Beispiel ist Vipps, die Zahlungs-App des norwegischen Finanzdienstleisters DNB. Diese Unternehmungen könnten Synergien mit dem "Mutterschiff" des Unternehmens nutzen, was ihre Erfolgschancen deutlich erhöht.

<div class="insights_cta-component">LeasePlan had hundreds of thousands of used cars coming back from lease every year. This offered them a good starting point for establishing CarNext: a sales platform for used cars that effectively leveraged synergies with the parent organization. CarNext sells LeasePlan’s post-lease inventory and is now the biggest pan-EU platform for the second-hand car market. It‘s built on LeasePlan’s funds, tooling, processes, networks and people. </div>

Sind Sie bereit und willens, das Nötige zu tun?

Im Bereich des Venturings muss man bereit sein, unkonventionelle Entscheidungen zu treffen und unter Unsicherheit zu handeln. Man muss schnell testen, lernen und sich anpassen und schnell scheitern, um schließlich ein nachhaltiges Modell zu finden, das einen Mehrwert für die Kunden schafft und erfolgreich ist.

Dies erfordert eine andere Arbeitsweise, als es die meisten Unternehmen gewohnt sind. Um als Unternehmen im Venture-Bereich erfolgreich zu sein, müssen Sie ein separates Venture-Team aufbauen und diesem Team alle Freiheiten geben, die es braucht, mit einer Berichtslinie zu einem leitenden Interessenvertreter innerhalb des Unternehmens - und dem richtigen Mandat, um Ausnahmen von der Regel zu machen.  

Darüber hinaus werden die Investitionen beträchtlich sein - sobald ein Projekt an Fahrt gewinnt, müssen Sie oft mehr und nicht weniger investieren. Es ist wichtig, eine stufenweise Finanzierung einzusetzen, bei der Sie mehr investieren, wenn das Unternehmen Fortschritte und Ergebnisse zeigt. Dies kann nur gelingen, wenn Sie von Anfang an bereit sind, das Nötige zu tun.  

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Entscheidung über den Zeitpunkt der Gründung eines Unternehmens keine einfache Aufgabe ist. Mit den richtigen Überprüfungen können Sie jedoch das Risiko erheblich mindern und mit Zuversicht vorgehen. Es ist gewiss kein Luxus, zuerst seine Hausaufgaben zu machen, um zu verstehen, ob ein Unternehmen gut in Ihre Unternehmensstrategie passt und ob der Aufbau, der Kauf oder eine Partnerschaft die beste Option ist. Und dass Sie, wenn Sie sich zum Aufbau eines Unternehmens entschließen, für den Erfolg gerüstet sind.

Nächste Folge in dieser Artikelserie

Im Laufe der Jahre haben wir durch die Unterstützung unserer Kunden viel gelernt, und wir werden unsere wichtigsten Erkenntnisse in einer Reihe von Veröffentlichungen mit Ihnen teilen - siehe unten die Liste der Themen, die wir behandeln werden:

• Einführung in Corporate Venturing: Dieser Artikel ist der erste in unserer neuen Artikelserie über Ventures und Scale-ups im Unternehmensumfeld.
• Wann man bauen sollte (und wann nicht): Erforschung der Tatsache, dass Unternehmungen nicht für jeden geeignet sind, da die Strategie den Ansatz bestimmt  
• Wie man ein Venture aufbaut: Zeichnen Sie den Weg des Unternehmensaufbaus mit Aktivitäten, Ergebnissen und Teamzusammenstellung für jede Phase

• Wie man skaliert: Die richtigen Schritte von der Neugründung zu einer erfolgreich skalierenden Organisation  
• Häufige Fallstricke: Was schief gehen kann und wie man es vermeidet
• Governance - Einrichtung: Wie kann man Unternehmen richtig leiten, mit den richtigen Zielen, Berichtslinien, Finanzierungen usw.
• Mannschaft: Klärung von Schlüsselfragen zu Risikoteams und der Bedeutung eines guten Risikoverantwortlichen
• Gleichgewicht zwischen Governance und Freiheit: Das richtige Gleichgewicht zwischen der Freiheit eines Unternehmens und der Gewährleistung einer strategischen Übereinstimmung finden
• Verwalten (KPIs): Betrachtung der richtigen KPIs auf der Grundlage des De-Risking-Trichters, Leistungsanalyse und Berichterstattung an das Unternehmen
• Werkzeuge für Unternehmen: Wie man die wichtigsten Entscheidungen trifft und welche Optionen für MVP-Landschaftstools, Growth-Hacking-Tools und Tools für die Zusammenarbeit zur Verfügung stehen
• Beste Lektüre zur Kundenvalidierung: Unsere Top-Tipps aus der Literatur zur Kundenvalidierung

Bleiben Sie dran!

Wir hoffen, dass Sie genauso begeistert sind wie wir und bitten Sie, uns mitzuteilen, wenn Sie bestimmte Themen oder Fragen haben, die wir mit Ihnen besprechen sollen.