Der Schlüssel zum Überleben in einer zerrütteten CPG-Realität

Was geschah

In dem letzten Jahrzehnt wurden die traditionellen Stärken von Konsumgüterunternehmen langsam ausgehöhlt. Unternehmen brauchen keine eigenen Fabriken mehr, um Waren zu produzieren, Amazon verkauft Produkte von jedermann, die Macht des Massenmarketings durch traditionelle Medien schwindet, Talente bevorzugen Start-ups und Innovation findet zunehmend außerhalb der Forschungs- und Entwicklungszentren von Unternehmen statt.

Digital Native Companies wie Ocado und HelloFresh mischen die Branche mit unglaublicher Geschwindigkeit auf. Sie sind nicht nur von Natur aus kundenorientiert, sondern auch organisatorisch einen Schritt voraus und werden nicht durch isolierte Marketing- und Vertriebsabteilungen oder komplexe global-lokale Betriebsmodelle behindert. Gleichzeitig gewinnen digitale Aggregatoren wie Amazon und Alibaba rasch an Dynamik, indem sie die Nachfrage in fragmentierten Märkten konsolidieren und die Transparenz in Bezug auf Leistung und Preis erhöhen. Weiter unten in der Wertschöpfungskette gewinnen neue Formate wie Rappi, Grab und Getir an Boden, indem sie Lieferdienste auf Abruf anbieten. Zusammengenommen haben diese Entwicklungen zu einem hitzigen Kampf um den Verbraucher und insbesondere um die Daten geführt, die der direkte Online-Kontakt mit dem Verbraucher liefert.

Die Konsumgüterindustrie hat gelernt, dass man den Markt gewinnen kann, wenn man seine Verbraucher kennt und Informationen aus ihrem Verhalten in seine Entscheidungen einfließen lassen kann.

Unsere Rolle

Wir haben mehrere globale Konsumgüterhersteller bei der Navigation durch die digitale disruption unterstützt, indem wir ihre Organisation neu erfunden, neue Fähigkeiten aufgebaut und die richtige Technologielandschaft entwickelt haben. Solche Transformationen sind für milliardenschwere Unternehmen, die über viele Produktkategorien und Regionen verteilt sind, nicht immer selbstverständlich. In der neuen, von Störungen geprägten Realität sind sie jedoch der Schlüssel zum Überleben.

Im Laufe des Jahrzehnts haben wir ein Modell entwickelt, mit dem CPGs ihre digitalen Fähigkeiten auf drei Horizonten ausbauen können: Optimierung, Transformation und disruption. Diese generieren Wert auf unterschiedlichen Zeitskalen.

• Auf der einen Seite können Konsumgüterhersteller ihr bestehendes Geschäft optimieren, indem sie Daten erfassen und nutzen, um Verbraucher besser anzusprechen, Lieferketten zu verbessern und funktionale Prozesse zu rationalisieren.
• Auf der anderen Seite können Konsumgüterhersteller die Digitalisierung nutzen, um ihr Kundenangebot zu verändern. Investitionen in den Kontakt mit dem digitalen Verbraucher und die richtige Erfahrung sind entscheidend, denn was früher ein wütender Brief war, ist heute ein Social-Media-Post, der Tausende, wenn nicht Millionen Mal geteilt wird. Darüber hinaus ist die Einrichtung von E-Commerce-Aktivitäten im Bereich Direct-to-Consumer und B2B heute unverzichtbar, um den Umsatz, die Gewinnspanne und den Net Promoter Score (NPS) zu steigern, die Kosten zu senken und gleichzeitig Longtail-Kundensegmente zu erschließen.
• Am dritten Horizont gründen die Konsumgüterhersteller ihre eigenen disruptiven Unternehmen von Grund auf oder übernehmen sie, um in den neuen digitalen Gebieten direkt zu konkurrieren. Bemerkenswerte Beispiele sind die Gründung von Beerwulf durch Heineken, um die wachsende Verbrauchernachfrage nach Craft-Bier zu befriedigen, das nach Hause geliefert wird, und die Übernahme von Hello Products durch Colgate-Palmolive.

Die Umsetzung von disruption in der Konsumgüterindustrie geht nicht von heute auf morgen, und es ist auch kein kompletter Vertrauensvorschuss. Wir begleiten globale CEOs und CDOs auf ihrem digitalen Weg, vom Start eines Proof-of-Concepts in lokalen Märkten und dessen Skalierung bei Erfolg über die Unterstützung bei der Technologieauswahl und den Aufbau globaler Strukturen bis hin zum Start eigenständiger E-Commerce-Unternehmen.

Die Zusammenarbeit mit Konsumgüterherstellern hat uns in unserer Überzeugung bestärkt, dass die Kenntnis des Kunden und insbesondere die Nutzung der Daten, die sich aus der Kenntnis des Kunden ergeben, der Schlüssel zum Wettbewerbsvorteil sind. Nur so können Unternehmen ihre Lernprozesse beschleunigen und die Zufriedenheit, den Umsatz und die Gewinnspanne steigern. Diejenigen Konsumgüterhersteller, die über das richtige Betriebsmodell verfügen und in der Lage sind, globale Größe mit der Einbeziehung von Kundendaten in jede Entscheidung zu kombinieren, sind erfolgreich.

Kundenbeispiel

Wir unterstützen Heineken bei ihrer globalen digitalen Transformation. Zunächst haben wir den Gesamtansatz und die Roadmap mitgestaltet und dann in ausgewählten Vorreitermärkten Initiativen gestartet, um zu beweisen, was funktioniert. Dazu gehörten die Monetarisierung von B2B-Verkaufswegen und die Einführung datengestützter Entscheidungsfindung.

Wir schufen Colgate-Palmolivehaben wir die europaweite Digital- und E-Commerce-Strategie von Colgate-Palmolive entwickelt und ein digitales Betriebsmodell entworfen, das es dem Unternehmen ermöglicht, seine digitalen Wachstumsambitionen zu verwirklichen. Im Rahmen der gemeinsamen strategischen Überprüfung und Umsetzung schulte das E-Commerce-Team erfolgreich 10 lokale Länderteams und unterstützte die Zusammenarbeit mit über 30 Partner-Einzelhändlern und Pure Playern.