Die Gestaltung der Omnichannel-Einzelhandelslandschaft, wie wir sie heute kennen

Was geschah

Anfang der 2010er Jahre hatte der weltweite E-Commerce-Umsatz bereits ein beträchtliches Ausmaß erreicht. Vorreiter wie Amazon und Zalando rissen aggressiv die Hürden für die Verbraucher ein, indem sie beispielsweise kostenlosen Versand und kostenlose Rücksendungen anboten, und den etablierten Einzelhändlern wurde zunehmend klar, dass die Verlagerung zum Online-Handel nicht länger ignoriert werden konnte.

Die mutigen etablierten Unternehmen traten gegen die Disruptoren an, sahen sich jedoch mit einer Reihe von Nachteilen konfrontiert. Erstens hatten sie ständig damit zu kämpfen, den Fokus, die Ressourcen und das Budget zwischen einem großen und immer noch profitableren Filialkanal und einem kleinen, aber schnell wachsenden Online-Kanal neu auszutarieren. Noch problematischer war dies bei Franchisemodellen, bei denen Franchisenehmer den E-Commerce als existenzielle Bedrohung ansahen und alles in ihrer Macht Stehende versuchten, um ihn zu vereiteln. Einige Hauptgeschäftsstellen und Franchisenehmer standen sich schließlich vor Gericht gegenüber.

Zweitens waren die etablierten Unternehmen oft an veraltete IT-Systeme gebunden, die schwerfällig und teuer waren und Experimente behinderten. Und drittens war ihr organisatorischer Aufbau oft nicht für die digitale Welt geeignet, da die Funktionen in Silos aufgeteilt waren, die nur über begrenzte interne digitale Fähigkeiten oder Fachkenntnisse verfügten (z. B. wurde das digitale Marketing dem Marketing unterstellt, das E-Kategorie-Management dem Category Management usw.). Websites wurden in der Regel von Agenturen verwaltet, und die digitalen Teams wurden oft von traditionellen Einzelhandelsfachleuten geleitet, die glaubten, ihr Erfolg bestehe darin, einfach das Offline-Angebot auf eine Homepage zu kopieren und einzufügen. Dem war nicht so.

Um im neuen Omnichannel-Raum wettbewerbsfähig zu sein, müssen Einzelhändler lernen, ihr Angebot an jedem Punkt der Customer Journey zu überdenken und ihre Geschäftsmodelle und Organisationen entsprechend zu verändern.

Unsere Rolle

Wir haben mit vielen weltweit führenden Einzelhändlern an ihrer Umwandlung in erfolgreiche Omnichannel-Unternehmen gearbeitet. Wir haben Führungskräfte davon überzeugt, eine Disruptor-Mentalität anzunehmen - was bedeutet, dass sie über die bestehenden Vermögenswerte und KPIs hinaus denken und das Kundenerlebnis grundlegend überarbeiten. Außerdem haben wir gemeinsam mit unseren Kunden neue E-Commerce-Angebote entwickelt und skaliert, mit denen sie sich auf dem heutigen Markt behaupten können. Auf dem Weg dorthin haben wir digitale Fähigkeiten eingebracht, bei der Einstellung digitaler Talente geholfen, dringend benötigte Rollen ad interim besetzt, Teams bei der Arbeit gecoacht und die Schaffung von unternehmensinternen Akademien unterstützt. Und wir haben einige wichtige Lektionen darüber gelernt, was funktioniert und was nicht.

Um erfolgreich zu sein, braucht man eine Vision und den Willen, die Bedingungen neu zu gestalten und die Digitalisierung in einem traditionellen Einzelhandelsumfeld zum Blühen zu bringen. Das ist nicht immer einfach: Das niederländische Nobelkaufhaus De Bijenkorf beispielsweise traf die schwierige Entscheidung, mehrere Filialen zu schließen und den Direktversand einzustellen, um seine Ressourcen auf sein Online-Kundenangebot zu verlagern. Da sie diese Entscheidung jedoch frühzeitig trafen, konnten sie sich an ihren Plan halten und mussten nicht mit Umsatzeinbrüchen rechnen.

Entscheidend ist auch, dass die digitale Transformation bei den zentralen kundenorientierten Prozessen beginnt und nicht als losgelöste Geschäftseinheit konzipiert wird. Und wenn das digitale Geschäft noch klein ist, müssen Ineffizienzen und geringe Margen in Kauf genommen werden, um zu testen, zu lernen und zu wachsen. Sobald die Digitalisierung zu einem bedeutenden Umsatztreiber geworden ist, kann sie vollständig in die täglichen Geschäftsziele und die Organisation als Ganzes integriert werden. Die Teams werden kategorieorientiert und funktionsübergreifend und bestehen sowohl aus digitalen als auch aus nicht-digitalen Rollen, was eine schnellere Entscheidungsfindung und einen echten Omnichannel-Ansatz ermöglicht.

Kunde Fallstudien

Für Action haben wir eine Omnichannel-Vision und -Strategie entwickelt, die es dem Unternehmen ermöglicht, besser mit seinen digitalisierten Kunden in Kontakt zu treten. Derzeit arbeiten wir gemeinsam an der strategischen Einführung in den über 1.500 Geschäften von Action in sieben Ländern.

Im Laufe des Jahrzehnts haben wir Ahold Delhaize dabei geholfen, die Online-Präsenz seiner Marken auf vielfältige Weise zu stärken. So haben wir zum Beispiel für Albert Heijn die Schwerpunkte im E-Commerce gesetzt und es dem Unternehmen ermöglicht, innerhalb von drei Monaten einen Premium-Lieferservice einzuführen. Darüber hinaus entwickelten wir das neue digitale Angebot für Etos und gestalteten die(mobile) Customer Journey von AH to go mit.

Und es gibt noch mehr:

Marks & Spencer beauftragte SparkOptimus mit der Priorisierung der wichtigsten Umsatzwachstumsmöglichkeiten von M&S, um Investitionen zu konzentrieren.

Wir haben Media Markt bei der Gestaltung eines zukunftssicheren Omnichannel-Setups unterstützt.

Um den Umsatz zu steigern, batIKEA SparkOptimus um Unterstützung bei der Entwicklung einer Gebührenstruktur für die Omnichannel-Lieferung.