Pilotprojekt und Fahrplan zur zentralisierten E-Commerce-Abwicklung
Um seine B2C- und B2B-Onlinekunden besser bedienen zu können, suchte Coop, eine Supermarktkette mit 325 Filialen, unsere Hilfe, um die Qualität und Kosteneffizienz seines E-Commerce-Fulfilments zu verbessern. Coop nutzte eine dezentralisierte Lösung für das Fulfillment in den Filialen für seine Online-Bestellungen, was in dem schnell wachsenden Segment nicht mehr ausreichte. Daher beauftragte Coop SparkOptimus, in enger Zusammenarbeit mit dem Online-Partner Telesuper ein Pilotprojekt mit einem zentralisierten E-Commerce-Fulfillment-System zu entwickeln und durchzuführen.
Gemeinsam mit den Teams von Coop ecommerce und Telesuper haben wir zunächst einen praktischen Pilotprozess entwickelt, bei dem alle technischen Einschränkungen, die sich aus der begrenzten Integration zwischen den beiden Partnern ergeben, umgangen wurden. Außerdem legten wir gemeinsam fest, wie das optimierte Coop/Telesuper E-Commerce-Sortiment aussehen sollte, um ein effizienteres Fulfillment zu ermöglichen. Anschließend führten wir einen praktischen Pilotversuch mit dem zentralisierten Vertriebsmodell durch, an dem mehrere hundert B2C- und B2B-Kunden teilnahmen.
Nehmen Sie die Erkenntnisse mit
Während des Pilotprojekts stieg die Vollständigkeit der Bestellungen um fünf Prozentpunkte im Vergleich zur Abwicklung in den Filialen, ohne dass sich die Zufriedenheit mit dem Sortiment änderte, was den Online-Kunden von Coop ein besseres Erlebnis verschaffte. Das Ergebnis des Pilotprojekts ist ein klarer Fahrplan für Coop, um die Abwicklungskosten weiter zu senken und die Abwicklungsqualität im Vergleich zu den Filialen zu verbessern, indem das E-Commerce-Fulfillment in Zusammenarbeit mit Telesuper weiter zentralisiert wird.
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De Energiebespaarders hat die nächste Wachstumsphase eingeleitet, um sein Ziel zu verwirklichen, der führende digitale Auftragnehmer für die nachhaltige Umgestaltung bestehender Häuser zu werden.
Sie baten uns um Unterstützung bei der Ausarbeitung eines strategischen Wachstumsplans, bei dem künftige Wachstumsinitiativen identifiziert und nach Prioritäten geordnet wurden, während gleichzeitig die organisatorischen, technischen und finanziellen Auswirkungen jeder einzelnen Initiative bestimmt wurden, was einen wichtigen Beitrag für die nächste Finanzierungsrunde darstellte.
Shell wollte eine umfassende Bewertung seines Geschäftsbereichs Schmierstoffe für die Schifffahrt und des AccuPort-Projekts.
Wir ermittelten die aktuelle Ausgangssituation, verfeinerten und wiederholten sowohl kurzfristige (MVP) als auch langfristige (Vision) Vorschläge und Geschäftsmodelle und entwickelten organisatorische und technologische Pläne. Darüber hinaus haben wir eine Einführungsstrategie und einen Einführungsplan ausgearbeitet, einschließlich der finanziellen Aspekte und Kauf-/Bauentscheidungen, und schließlich acht Schlüsselinitiativen zur Verbesserung des Shell-Geschäftsbereichs Lubricant Marine identifiziert.
Im Rahmen seiner Vision 2035 will Shell Mobility BeNeFrux "umweltfreundliche und angenehme Mobilität für jedermann nahtlos ermöglichen" und damit das globale Ziel der Netto-Null-Emissionen unterstützen. Um diese Vision in die Realität umzusetzen, entwickelten wir einen konkreten und umsetzbaren Plan und begannen mit der Prüfung wichtiger Hypothesen, die für die Strategie 2035 von zentraler Bedeutung sind.
Dazu gehörte die Durchführung einer Reihe von Tests und Proof-of-Concept-Projekten in einer kontrollierten Umgebung. Einige Tests führten zu erfolgreichen Ergebnissen, die dann innerhalb der bestehenden Shell-Organisation skaliert wurden. Andere Tests widerlegten Hypothesen und verhinderten so unnötigen Ressourcenaufwand und lieferten wertvolle Erkenntnisse.
Eneco sah sich im Energiesektor einem harten Wettbewerb mit aufstrebenden digitalen Akteuren gegenüber, die überlegene digitale Mehrwertangebote boten. Um dem wirksam zu begegnen, musste das Unternehmen zu einem "Digital-First"-Modell übergehen, um schnell neue Produkte zu entwickeln und einzuführen.
Wir erleichterten diese Transformation, indem wir eine durchgängige, funktionsübergreifende Organisation einrichteten, die sich auf digitale Produkte konzentrierte und durch SAFe Agile eine schnell lernende Arbeitsweise förderte. Gleichzeitig haben wir dieses Modell durch die rasche Einführung eines Produkts zur dynamischen Preisgestaltung validiert. Diese Initiative war erfolgreich und ermöglichte es Eneco, das Produkt innerhalb weniger Monate auf den Markt zu bringen.
